Конкуренты: знать и понимать

Работа с конкурентным окружением - не самая простая, но очень важная часть функционала маркетолога

 

В целом, на рынке маркетинговых исследований участвуют два уровня: макроэкономический анализ и изучение так называемого «рабочего окружения», которое включает в себя потребителей, посредников в реализации, поставщиков и конкурентов. Чаще акценты усилий маркетолога направлены на сторону потребителей и партнеров, а вот и конкурентный анализ уходит на второй план. В результате игрок на рынке может иметь достаточно слабые позиции. Тому есть объективные причины.

 

Почему конкурентный анализ делать так тяжело?

 

Этот вопрос сопровождает любой маркетолога. Он стоит за техническими консультантами, которые работают на слабо структурированных рынках, где часто до конца непонятно - кто вообще является конкурентом, и как собирает достоверные сведения. Эта проблема носит системный характер. Вот несколько соображений на данный счет.

  1. Конкурсный анализ психологически дискомфортен, специально для бизнеса и членов команды, которые «болеют за дело».

Все равно, кто конкурирует с тобой «на одном поле». Рационально все понимают, что это важно, но эмоционально неприятно узнавать информацию о достижениях ваших конкурентов, видеть, как они продвинулись, осознавать. Я не устал от этой погони без понятного итогового результата.

Эти чувства чувствуют тебя. Если ты маркетолог-аналитик, то можешь абстрагироваться от такого негласного соревнования, но вынужден давать информацию, чтобы соответствовать ожиданиям начального общества, потому что у тебя появится желание дозировать свою «объективность».

Такой подход может быть достаточно тяжелым. С другой стороны, возможна неадекватная оценка конкурентов через призму уверенности в себе на основе прошлых достижений и успеха, которые могут стать «ахиллесовой пятой» любого лидера рынка.

 Это очень важно, потому что ты находишься в зоне дискомфорта.

В таких случаях особенно важны взгляды и привлечение аутсорсинга , а также как сторонних наблюдателей, так и независимых участников.

  1. Конкурсный анализ требует больших затрат времени и ресурсов.

Исследование конкурентной среды - трудоемкое и достаточно дорогое мероприятие, особенно для малого и среднего бизнеса. Эпизодические и поверхностные оценки конкурентов могут проводить как руководитель, либо собственник бизнеса, так и здесь весь риск, что низкая репрезентативность таких наблюдений приводит к неверным выводам, а следовательно, к неправильному пониманию рынка и его положений на нем.

Когда она становится понятной, ее конкурентная среда составляет план такой работы. Могут потребоваться закупки на основе данных таможенной статистики, отраслевых исследований, разработки инструментов конкурентной разведки и т.д. И это не является обязательным для руководителя: специалист не хочет наращивать затраты, а маркетологу не нужны мотивации для данной работы - весьма неблагодарной. Сложно проверить и верифицируем.

Во многом такая ситуация объясняется следующей загрузкой, почему конкурентный анализ так тяжело дается бизнесу.

  1. Уровень квалификации и мотивации руководителя и исполнителей на проведение конкурентного анализа.

Изучение конкурентов вызывает сложность в том, что касается данного вида деятельности. Исследование конкурентной среды во многих странах ближе к искусству, а также к поиску информации. Это требует специальных компетенций маркетолога, а также специалистов по разведке. Объективно, очень незначительная доля маркетологов предприятий, особенно необходимых в сфере рекламы, позволяет решать задачи интеллектуально и эмоционально сложного характера.

Более того, даже в большинстве случаев, когда маркетинговые компании занимаются вопросами исследований, конкуренты на технических рынках, где отсутствуют работающие системы сбора информации (которые, к слову, часто дают неоднозначные и противоречивые результаты). Проще опросить потребителей или сформировать фокус-группу, чем из-за получения систематизированной информации о компании-конкурентах заказчика. В мире существуют спасательные утопающие - дело рук самих утопающих. Все, что требуется от исследовательских агентств, действительно полезная и репрезентативная информация.

  1. Непонимание ценностей информации о конкурентах и ​​механизмах ее использования в работе компании.

Тяжело настроить ее на выполнение и продолжить работу. Я хочу, чтобы все было без проблем, а значит не стоит и начинать. Иногда это справедливо и для нерегулярной работы.

Важные знания конкурентов достаточно распространены в бизнесе. Это во многом обусловлено тем, что механизмы преобразования информации о потребителях в управленческие решения более проработаны и распространены. Это совершенно не говорит о том, что информация о конкурентах менее полезна. И вот почему.

 

Почему конкурентный анализ делать нужно?

 

Это означает, что «кто владеет информацией, тот владеет миром», перейдет к некоторым менее тривиальным идеям.

  1. Они лучше дают картину промышленности / рынка.

Важная информация от конкурентов важна, потому что позволяет получать более систематизированные и репрезентативные данные по рынку относительно изучения потребителей. Это означает, что в него должны быть внесены все необходимые изменения.

  1. Прогнозирование будущих технологических / продуктовых тенденций рынка.

Существуют разные точки зрения на проблемы спроса и предложения для бизнеса. Потребности в потребительском спросе значительно ниже, чем когда-либо.

  1. Поиск источников повышения организационной эффективности.

Здесь мы говорим о бенчмаркинге как таковом. Он может быть приятным бонусом. Всегда полезно знать, что такое «лайфхаки» своих конкурентов, особенно если их можно улучшить и внедрить в свой бизнес.

  1. Видение корпоративных тенденций и структуры рынка.

Эта задача важна для среднего и крупного бизнеса, так как конкурентный анализ позволяет оперативно находить процедуры по слияниям и поглощениям, оценивать стоимость своего предприятия и грамотно ловить моменты «бизнес-бифуркации» - диверсификация, покупка и продажа активов, даже выход с рынка.

  1. Оптимизация затрат на работу с рынком.

Конкурентный анализ важен, например, продвиженцам. Для того, чтобы создать свободную рекламную кампанию, нужно создавать новые конкуренты, чтобы атаковать бесплатно. Рекламная компания имеет более низкую стоимость.

На самом деле тезисов, подтверждающих достоверные исследования конкурентов, гораздо больше. Мы хотим дать вам серьезный повод задуматься о важности данной системной работы. Возникает вопрос - как подойти к ее организации.

 

Общая логика конкурентного анализа и подбор инструментов

 

Одна из самых важных задач для организации системы сбора информации о конкурентах - это фиксация факта того, что конкуренты одновременно и противники, и партнеры по развитию рынка. Успешные конкуренты могут предложить вам качественный продукт, обеспечивающий дальнейший спрос. Как говорят институционалисты - это игра с ненулевой суммой. То есть, победа не всегда одинакова. Это могут быть не только противники, но и партнеры. При этом необходимо расставлять и такие акценты, приносящие качественные и дивиденды в рамках партнерских отношений и коллабораций.

Второй важный вопрос - когда мы ищем своих конкурентов, чтобы потом их анализировать. Такие границы нужно проводить по разным признакам. Географический анализ Граница, где случайная покупка у компании с другого конца Света становится тенденцией потребительского поведения, устанавливается индивидуально.

Затем следует более сложный критерий - граница между конкурентами внутри рынка. Нужно как можно глубже проникнуть в анализ компаний, предлагающих субституты, и какие товары-заменители для нас представляют наиболее опасные или перспективные направления для диверсификации своего бизнеса. На этот вопрос нет универсального ответа.

Наконец-то, самое тяжелое - конкуренты внутри рынка, где есть ни одна группа, и не существует ни одной компании, предлагающей продукты на рынке. Мы считаем конкурентом, а кого уже нет? Что может быть просто размер выручки? Опять же все индивидуально. Список конкурентов может меняться.

Правильно подобрать список конкурентов очень важно, так как их количество приводит к снижению качества исследований каждого и с высокими затратами, неоправданное сокращение перечня может спровоцировать низкую репрезентативность и неточные результаты.

Третий базовый момент – конкурентный анализ должен быть системным, а информация обновляться с оптимальной периодичностью. При этом различная информация может иметь разные периоды актуализации, например, перечень конкурентов – ежегодно, а данные по их ценам – ежемесячно. Чем дольше ведутся наблюдения и формируется база данных, тем больше интересных закономерностей можно будет найти при проведении анализа.

В-четвертых, нужно простроить понятный механизм преобразования полученных и систематизированных данных в поддержку управленческих решений. На самом простом уровне – нужно сформировать систему отчетов и периодичность их представления заинтересованным руководителям. Также желательно закрепить ключевые связи между зафиксированными событиями на рынке и реакцией системы управления компании. Например, при изменении доли рынка одного из конкурентов более чем на 25% за год обязательно подготавливается и проводится совещание по данной ситуации для принятия ответных шагов.

В-пятых, формируется система инструментов по сборе информации о конкурентах с рынка. Она может включать в себя и данные, и опросы, и контрольные закупки, и конкурсы, и другие многочисленные инструменты, но особенно важно четко определить перечень полномочий организаций, которые должны компенсировать важные, но слабые «звенья» внешних ресурсов.

Эта стратегия должна быть успешной, чтобы создать успешную модель конкурентного анализа, которая обязательно должна внести свой вклад в стратегическое развитие компании и повышение эффективности операционной деятельности.

 

© 2018 Henry Mr. Все права защищены