Маркетинговая стратегия: что в черном ящике?

О маркетинговых стратегиях написано несколько терабайт информации. Добавим немного от практики стратегирования.

 

Как учат в бизнес-школах, маркетинговая стратегия - функциональная стратегия организации. При этом есть четыре уровня стратегий - генеральная (корпоративная), бизнес-функция, функциональные и операционные. Стратегия маркетинга начинается только на третьем уровне, и необходимо адаптировать и конкретизировать положения стратегий всей бизнес-структуры и ее отдельных элементов в рамках своей специфической - маркетинговой функции. На самом деле?

 

Серый кардинал функциональных стратегий

 

В теории это, возможно, и так, но в практике - однозначно нет. Точнее, если вы придерживаетесь точки зрения, что это «архаика столетней давности, то нет.

Начать с того, что обучаются по программам бизнес-образования (условно, MBA), легко заметить, как сложно им заниматься (особенно собственными, генеральными, исполнительными и т. Д.) Разделить общую стратегию и маркетинговую стратегию. Программа для создания и использования программ, когда системно не ставится задача установить этот «водораздел».

 Выпускные квалификационные работы, проводимые в соответствии с корпоративной стратегией (обычно для представителей МСП) или для бизнес-специалистов (слушатели из большого бизнеса), составляют от 70 до 80 человек, и в них используются методы анализа внешней среды (по уровню), PEST, портфельные методы. анализ рынка, матрицы конкурентных групп, SWOT-анализ, выбор позиционирования на рынке, даже модели Р и С (с компонентами от 4 до 10) и т.д. Все это прекрасно знакомо маркетологам (не рекламщикам), не так ли? И только в конце, уже из-за мыслей о разработке стратегической стратегии производства и расчета инвестиционной программы (если есть). Все самое сладкое лежит в области маркетинга.

Вопрос о маркетинге? Никак не 10-20%, даже не 50 ... и это просто функциональная стратегия 3-го уровня в иерархии?

Причем, что это за ложная скромность при отведении? Генеральная стратегия, и она слушает многих (производство, кадры, финансы…), но и ее основная стратегия - маркетинг, без нее, стратегия рынка не будет адекватной, а значит нежизнеспособной. Да, квалифицированный маркетолог - «серый кардинал» на предприятии, если он является самым сильным маркетологом - де-факто - руководитель предприятия или собственник - специалист по маркетингу (руководитель отдела / департамента маркетинга) будет отвечать только за тактический блок (в вырожденном случае - за рекламу).

Тогда все просто и понятно. Генеральная стратегия в основной своей части – это и есть маркетинговая стратегия. А отдельные направления в рамках общей линии, например, продвижение могут иметь и свои функциональные стратегии. Назовем ее стратегией продвижения, почему нет.

 

Базовая последовательность шагов

 

Все разнообразие процедур стратегического планирования можно в общем виде свести к трем базовым шагам.

  1. Анализ.

Любая стратегия, и маркетинговая не исключение, должна базироваться на подготовленной аналитической части. Исследованию подлежат как внешняя, так и внутренняя среда организации или объекта стратегирования в широком смысле.

Мы не будем здесь подробно рассматривать все многообразие инструментов анализа, а также те объекты, к которым они применимы (макросреда, микросреда, рынки и пр.). Остановимся лишь на нескольких важных практических аспектах.

Во-первых, для разработки маркетинговой стратегии важны не столь детализация информации, сколько ее охват. Другими словами, с учетом имеющихся ограничений по ресурсам нужно постараться получить как можно больше важных для принятия данных из различных источников, которые описывают протекание ключевых для разработки стратегических решений процессов. Углубляться в изучение каждой составляющей нужно дозированно, не теряя общую картину из вида. Это весьма простое соображение, на самом деле, сложно реализуемо на практике, и только единицы руководителей им руководствуются в жизни.

Во-вторых, по возможности можно использовать различные модели и инструменты анализа, которые систематизируют процесс исследования, но обязательно следует применять только те, которые наиболее применимы и эффективны в каждой конкретной ситуации. Практик, формирующий маркетинговую стратегию, не имеет задачи попробовать все возможные инструменты, он должен принять верные решения.

Например, всем известны портфельные методы анализа рынка. Классика – матрица Бостонской Консалтинговой Группы – «звезды», «дойные коровы» и т.д. Хороший и наглядный инструмент, тем не менее, работает не всегда. Если мы смотрим на несформированный рынок, где действуют сотни малых конкурентов, то оценка по такой матрице будет весьма условна. Другое дело сложившийся олигопольный рынок. Любая модель имеет ограничения, которые нужно понимать до момента ее применения.

Есть и более универсальные методики, которые эффективны почти всегда – например SWOT. Завершать ей аналитическую часть стратегии весьма продуктивно независимо от объекта.

В-третьих, желательно концентрироваться не на прошлом, а на будущем.

Чаще анализ очень сильно застревает на разборе прошлых ситуаций, причин неудач и правильных решений, длинных ретроспективных рядах показателей развития компании. Все это важно, но не является определяющим для разработки маркетинговой стратегии. Пословица «генералы всегда готовятся к прошедшей войне» спорная, но и справедливая. Нужно как можно больше усилий бросать на поиск слабых внешних сигналов, изучение только формирующихся трендов. Наконец, крайне важным является блок прогнозирования. Все подробно изученные количественные показатели желательно переложить на горизонт разработки маркетинговой стратегии.

Четвертое – приоритет в анализе внешней среды над внутренней. Во многом данное положение вытекает из предыдущего. О своей компании знаешь больше и лучше, внутренняя аналитика всегда качественнее внешней. К сожалению, и ценность такой информации для целей разработки маркетинговой стратегии ниже. Перспективные направления развития предприятия, как правило, можно увидеть только во внешней среде, даже не в близком окружении – конкуренты, партнеры, потребители, а в глобальных процессах. Такой анализ сложен, но ему нужно уделать должное внимание.

  1. Целеполагание.

На основании проведенного анализа формируется картина перспектив бизнеса. Краткая, но полная их формализация – суть целеполагание.

 Целевые ориентиры так же, как и стратегии, формируют определенную иерархию. На верхнем уровне располагается видение – как некая глобальная цель реализации стратегии. К ней стремится организация как некому идеалу будущего, но не обязана достичь его в полном объеме. Обычно формулировки видения связаны с позиционированием на рынке, долями компании, местами относительно конкурентов и так далее.

Затем формулируется генеральная цель, которая, в отличие от видения, более количественная по содержанию и должна быть в идеале выполнена на 100%. Генеральная цель декомпозируется на подцели нескольких уровней в зависимости от горизонта разработка маркетинговой стратегии и масштаба бизнеса или рынка.

Отдельно рассматривается такой целевой ориентир как миссия. По сути, это не цель как таковая – а некое «предназначение» компании, которое определяет ее место на рынке в узком смысле и в обществе в целом в широком. Миссия формулируется не как образ будущего – это есть настоящее, которое лежит в основе нового будущего компании.

Примеров миссий достаточно много, как правило, в них не закладывается прямо коммерческая составляющая, а обозначается некая позиция компании со стороны внешнего наблюдателя. Чаще миссии формируются в привязке к тем потребностям, которые удовлетворяет предприятие в процессе своей деятельности через продукты или услуги. Они могут быть конкретны или сформулированы широко в стилистике – «меняем жизнь к лучшему». Для крупного бизнеса возможны социально ответственные миссии, либо ориентированные на определенные доминирующие общественные установки, например, экологизацию и энергосбережение.

Целеполагание – весьма творческий процесс, но в его основе должны лежать цифры и факты. Именно поэтому без грамотно проведенного анализа эффективное целеполагание невозможно. Всегда остается пространство для некого «предвидения» собственника или топ-менеджера, но и источниками их вдохновения выступают опыт и знание рынка, рождающие перспективные бизнес-идеи и цели развития.

  1. Формирование собственно маркетинговой стратегии как укрупненного плана действий / мероприятий.

Определившись с направлением движения и контрольными точками в виде целей 2-го и более низкого порядков, необходимо перейти к подбору инструментов их достижения.

Такая работа может проводиться различными способами, но в любом случае план действий в рамках маркетинговой стратегии не означает, что все действия внутри относятся к областям профессиональной компетенции маркетолога или тем более должны только им выполняться. Здесь обязательно появятся производственные мероприятия, а также финансовые, кадровые, лежащие в областях закупок и так далее.

Для структуризации плана действий можно использовать распространенные маркетинговые модели, например, уже упоминавшийся маркетинг-микс: продукт, цена, место продаж, продвижение и так далее. Либо следует пойти более формализованным и стандартным путем, связывая сразу мероприятия и инструменты с поставленными целями и задачами, то есть сформировать «дорожную карту» реализации стратегии.

Для малых предприятий, особенно находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, вполне целесообразно в условиях ограниченных ресурсов просто проранжировать возможные действия по критериям достижения поставленных целей и понесенных затрат, тем самым отобрать несколько приоритетных шагов, которые нужно реализовать в первую очередь.

Очень важно в процессе формирование плана реализации маркетинговой стратегии не уйти в частности, которые не дадут сосредоточить внимание на общей картине. В данной работе необходимо увидеть модель действий в целом и согласовать ее между участниками процесса. Тактические вопросы реализации отдельных мероприятий могут обсуждаться потом, тем более в ходе работы будут появляться новые вводные, которые постоянно меняют содержание локальных задач. При этом нужно не терять общей дороги.

 

Можно ли вообще без маркетинговой стратегии?

 

В теории – безусловно нельзя. А на практике – иногда даже нужно, правда, что мы понимаем под стратегией, опять же.

Маркетинговая стратегия – это не документ. То есть ее можно оформить как документ и даже под подпись ознакомить с ней всех работников предприятия, но название на титульной странице и официальный статус не делают текст стратегией. Принципиально – что внутри и как это согласуется с текущей деятельностью. Есть предприятия, да и для государственного управления в части социально-экономических стратегий это распространенная практика, когда документ формально есть, а для работы его никто не использует.

Можно вспомнить и обратные ситуации, когда даже слова «маркетинговая стратегия» топ-менеджмент не произносит, а действует четко с общим пониманием рынка, целей работы на нем и в необходимой последовательности шагов. То есть стратегия в первую очередь в головах, и только потом на бумаге и на официальном сайте.

Если же убрать формальную сторону и сосредоточиться только на существе вопроса, то опять же маркетинговая стратегия не обязательное условие жизни на рынке. Бизнес-идея так или иначе есть с зарождения предприятия, а маркетинговая стратегия появляется позже. Необходимо накопить определенный опыт работы, понимание рынка, поймать период стабильности или предсказуемых изменений, когда есть смысл построить стратегию. Ведь основная опасность стратегических решений лежит в том, что их ошибочность несет катастрофические последствия. Если нет понимания ситуации, то лучше заняться тактикой – меньше рисков, что сломаешь существующий бизнес-механизм.

Поэтому лучше, когда маркетинговая стратегия есть, еще лучше – если она разработана на научной основе, в идеале – еще и утверждена как документ и до всех доведена. Но ее ценность определяется преимущественно качеством содержания, процесс создания, форма существования - дело третье.

Понимая, что бизнес в силу роста масштаба компании или изменения ситуации на рынке созрел до разработки маркетинговой стратегии, необходимо взвесить все «за» и «против» начала данной работы именно сейчас. Нужно понимать - насколько все участники процесса – от собственника до рядовых исполнителей готовы к созданию стратегии и, что даже еще более важно, последующей работе в ее рамках. Если решение положительно, то нужно начинать. Можно опираться только на свои силы или привлечь профессионального консультанта. Все определит только результат.

 

© 2018 Henry Mr. Все права защищены