Выполнение трех базовых правил позволит вывести коммерциализацию научных разработок на качественно новый уровень
В предыдущей статье мы писали о том, как интеграция маркетингового подхода в инновационную деятельность положительно влияет на её эффективность и о том, какие шаги необходимо предпринять университету для движения в этом направлении. В частности, речь шла об аудите имеющихся в университете научных разработок, выборе имеющих коммерческий потенциал и активизации работы по выводу их на рынок. Во-первых, это хорошая возможность для привлечения дополнительного финансирования инновационной деятельности, а, во-вторых, повод избавиться от накопившегося «балласта» и сосредоточиться на действительно перспективных наукоёмких продуктах.
По данным информационно-аналитических материалов по результатам проведения мониторинга эффективности деятельности образовательных организаций высшего образования за 2019 год (последние из официально опубликованных данных), среднее число малых инновационных предприятий в университетах – победителях базовой части программы «Приоритет 2030» (за исключением вузов медицинского профиля, а также сферы культуры и искусств) составляет 16 единиц, а в некоторых доходит до 100. Кроме того, практически в каждом втором университете есть другие подразделения инновационной инфраструктуры - бизнес-инкубаторы, технопарки и т.д. Однако доля доходов от реализации результатов интеллектуальной деятельности (РИД) в общих доходах вуза в среднем не превышает 0,1% и только в некоторых заведениях приближается к 1%.
Таким образом, вопросы повышения эффективности коммерциализации научных разработок по-прежнему остаются в актуальной повестке. В этой связи бы хотели обратить внимание три важных правилах, выполнение которых, на наш взгляд, позволит существенно преуспеть в данном направлении.
Правило № 1 - Кадры решают все
По устоявшейся практике в коммерциализации научных разработок, в первую очередь, участвуют их авторы. Как правило, это талантливые учёные, имеющие степени, звания и авторитет в академической среде, но не обладающие навыками в маркетинге и продажах. В этой связи их представления о коммерческом потенциале разработки, о наличии рынка сбыта и его параметрах, запросах потребителей, анализе конкурентов, имеющихся аналогах и т.д. оказываются, мягко скажем, не вполне корректными. А учитывая трепетное отношение к «своему детищу», ещё и весьма идеализированными.
Помимо разработчиков в процессе коммерциализации участвуют различные инновационные подразделения в административном аппарате университета (например, департамент по коммерциализации, отдел маркетинга, проектный офис и т.д.). Целью таких служб является привлечение внебюджетных средств за счёт внедрения научных разработок в практическое использование. Их сотрудники активно взаимодействуют с авторами-учёными, оказывают методическую, организационную, информационную и другие виды поддержки и в целом выполняют большой объём работ.
Однако, не смотря на все прилагаемые усилия как со стороны разработчиков, так и со стороны администрации университета, результаты зачастую совсем не соответствуют ожиданиям. Почему же так происходит?! Ответ весьма очевидный – коммерциализацией, как и в принципе любым делом, должны заниматься профессионалы, имеющие профильное образование в сфере маркетинга и продаж и опыт ведения бизнеса на (в том числе в сегментах корпоративных (В2В) и государственных (B2G) продаж). Однако самое очевидное решение – наём специалистов далеко не всегда оказывается эффективным. Во-первых, университет не может себе позволить содержать большой штат (отдельно маркетолога, бренд-менеджера, аналитика, контент-менеджера, копирайтера и т.д.), а значит нужны специалисты широкого профиля, которых на рынке не так уж и много. Во-вторых, такому высоко квалифицированному специалисту необходимо обеспечивать соответствующий уровень зарплаты, что также не всегда возможно в условиях ограниченного бюджета. В-третьих, даже если удастся найти толкового специалиста и договориться по финансовым вопросам, известно, что далеко не каждый сможет работать в специфической академической среде и адаптировать имеющиеся знания, умения и навыки под её особенности.
Понимая все эти реалии, руководство университетов предпочитает формировать штат инновационных служб из собственных кадров, привлекая активных сотрудников с широким кругозором и необходимым набором мягких навыков. Однако вопросам организации их профессионального развития в предметной области должного внимания зачастую не уделяется. Безусловно, переподготовка и повышение квалификации, стажировки в сторонних компаниях требуют времени и финансовых ресурсов, однако долгосрочный эффект от таких вложений налицо – в университете появляется специалист, который с одной стороны прекрасно ориентируется в академической среде и её особенностях, а с другой стороны, обладает, необходимым набором профессиональных компетенций для запуска и реализации процесса вывода разработок на рынок.
Что же касается учёных, то они должны выступать исключительно в роле экспертов по технической стороне продукта и не распространять свое влияние на другие аспекты коммерциализации, например, обсуждение коммерческих условий сделки, оценка параметров рынка, разработка бизнес-плана и др. Собственно такой подход абсолютно логичен и соответствует нормальному ходу бизнес-процесса в любой производственной компании.
Правило № 2 – Коммерциализация требует ресурсов
Не секрет, что основные средства в вузы поступают от осуществления образовательной, научной или научно-технической деятельности, а значит университеты ожидаемо не жалеют ресурсы на развитие этих направлений. Например, реализуются масштабные программы по привлечению талантливых абитуриентов, создаются целые подразделения, занимающиеся заявками на конкурсы и гранты с бюджетным финансированием, активно продвигаются научно-технические услуги в интересах государственных и частных предприятий и т.д. Все это требует немалых финансовых и трудовых ресурсов, но является оправданным с точки зрения получаемой отдачи.
Инновационная же деятельность и коммерциализация, как одна из основных её составляющих, во многих вузах рассматривается больше как имиджевый атрибут, который обязательно должен быть у современной организации высшей школы, чем важная статья доходов. Отсюда, собственно, и проистекает тенденция распределения ресурсов по остаточному принципу.
Однако надо чётко понимать, что коммерциализация это, по своей сути, – построение бизнеса с участием университета. Не важно какая организационная модель лежит в его основе – собственное производство на базе вуза с дальнейшей реализацией, создание МИПа и получение прибыли от продаж, заключение лицензионных договоров на использование РИДов и т.д. В любом случае необходимо создать не просто хороший продукт, а продукт, востребованный рынком. И для этого нужны ресурсы, в первую очередь - финансовые. Безусловно, есть заманчивые концепции так называемого «маркетинга без бюджета», которые описывают конкретные инструменты, требующие минимальных вложений, однако не позволяющие системно выстроить эффективную маркетинговую деятельность.
Поэтому инновационные службы должны располагать, как минимум, необходимыми, а лучше достаточными ресурсами для профессионального осуществления своей деятельности. Маркетинговые исследования рынка (структура, тренды, барьеры), конкурентная разведка, изучение потенциальных потребителей и их предпочтений, работа в каналах дистрибуции, рекламные компании с использованием различных инструментов продвижения, участие в целевых конгрессно-выставочных мероприятиях - лишь некоторые примеры конкретных статей затрат в рамках коммерциализации разработок.
При этом кроме финансовых ресурсов для эффективной работы инновационных служб требуются еще и ряд организационных ресурсов, в частности достаточный уровень полномочий и правильно выстроенная иерархия управления их деятельностью.
Правило № 3 – Нельзя ограничиваться традиционными рынками
Практика некоторых университетов, в которых в инновационных службах работают компетентные специалисты, обладающие необходимыми ресурсами, показывает, что на пути к эффективной коммерциализации встает ещё одна фундаментальная проблема – отсутствие рынков сбыта.
На балансе университетов как правило имеются десятки, а то и сотни РИДов, появившихся в рамках реализации научных грантов и программ за счёт бюджетного финансирования. Все они имеют разное содержание (материальный продукт, программное обеспечение, технология и т.д.), степень готовности, отраслевую принадлежность, однако объединены тем, что были созданы для решения конкретной научной или научно-технической проблемы с ориентацией, в лучшем случае, на узкий сегмент потребителей, а зачастую вообще под некую специальную задачу. Описанная картина особенно ярко наблюдается для отраслевых вузов, вся научная деятельность которых ориентирована на конкретные сектора промышленности. В результате возникает ситуация, когда у разработок просто-напросто отсутствуют потребители, либо их количество настолько мало, что регулярная работа с ними нецелесообразна.
В качестве ответа, логичным выглядит поиск новых рынков, однако даже подготовленные специалисты могут испытывать трудности в данном вопросе, поэтому считаем важным рассказать о возможном подходе для его решения.
В первую очередь, следует разобраться как в принципе формируются рынки для продукта. В основе этого процесса традиционно лежит концепция вертикального маркетинга. Она базируется на выявлении потребности в качестве стартовой точки с дальнейшим формированием рынка, определяемого как множество потребителей, которые могут приобретать товар/услугу в некоторой заданной ситуации для удовлетворения некоторой заданной потребности. Выбирая рынок, мы, по сути, задаём неизменные границы, в которых будет вестись конкурентная борьба за целевую группу потребителей с помощью стратегического комплекса маркетинга (4Р – продукт, цена, дистрибуция, продвижение). При этом мы оставляем вне поля нашего зрения так называемых «нецелевых» потребителей, их потребности и ситуации/способы использования нашего продукта.
В рамках концепции вертикального маркетинга новые рынки формируются внутри неизменных границ первоначального, за счёт выделения новых сегментов. Это достигается путем применения нескольких приёмов – модуляция (изменение одного или нескольких базовых характеристик продукта), изменение количества/упаковки/дизайна, внесение добавок/дополнений, сокращение затрат на использование. В результате можно расширить границы целевого рынка, улучшить охват конкретных сегментов, увеличить число возможных ситуаций/способов использования, однако не получится сформировать качественно новые рынки или хотя бы категории продуктов.
Для решения этой задачи используется альтернативная концепция – латеральный маркетинг. Он представляет собой рабочий процесс, который получает на входе существующие объекты (товары или услуги) и даёт на выходе инновации – товары или услуги, нацеленные на потребности, группы клиентов или способы/ситуации использования, не охваченные в настоящее время. Латеральный маркетинг используется там, где вертикальный становится неэффективным и позволяет создавать качественно новые товарные группы и целые рынки.
Латеральный маркетинг основывается на логике творчества и состоит из трёх шагов:
- выбор фокуса (уровень рынка, уровень продукта, уровень инструментов маркетинга);
- смещение фокуса (разрыв логической связи) при помощи шести приёмов (замещение, инверсия, соединение, гиперболизация, удаление, перестройка);
- установление новой связи, устраняющей логическое противоречие.
В качестве примера положительного кейса применения такого подхода можно отметить разработанный в Самарском университет тренажер для операторов беспилотных летательных аппаратов, объединяющий виртуальную реальность (симулятор полета) и реальный дрон. Ключевой особенностью разработки является то, что реальный дрон повторяет все эволюции своего цифрового двойника в процессе виртуального полёта на симуляторе, что позволяет обучающимся осваивать в безопасном режиме тонкости реального пилотирования того или иного аппарата, не опасаясь повредить или разбить его. Использование латерального маркетинга связано с фокусированием на ситуации, в которых используются дроны, далее применении техники замены (использование в помещении вместо открытого воздуха) и последующем изменении продукта для устранения логического противоречия.
Более подробно ознакомиться с этой концепцией можно в книге Ф. Котлера «Латеральный маркетинг. Технология поиска революционных идей».
Еще одним, более простым способом создания новых рынков для инновационных разработок является изменение географической ориентации. Ведь кроме России существуют как минимум страны ближнего зарубежья (Азербайджан, Узбекистан, Казахстан и др.), рынки которых для тех или иных продуктов зачастую являются даже более привлекательными по своим ключевым показателям. Отсутствие значимых языковых, законодательных и других барьеров является дополнительным преимуществом в работе с этими странами, однако в рамках такой деятельности, безусловно, стоит прибегать к помощи специалистов или маркетинговых агентств, имеющих опыт ведения ВЭД и реализации продукции за рубежом.
Подводя итог, хочется еще раз подчеркнуть, что правила, описанные в данной статье, с одной стороны достаточно очевидны, а с другой, их выполнение требует значительной воли и решимости со стороны всех участников инновационной деятельности в университете. Поэтому считаем крайне важным делиться и распространять успешные кейсы наших ведущих вузов по выводу наукоёмкой продукции на рынок и сопутствующих положительных эффектов.