Конкуренты: знать и понимать

Работа с конкурентным окружением – не самая простая, но очень важная часть функционала маркетолога

 

В самом общем виде маркетинговые исследования рынка включают в себя два уровня: макроэкономический анализ и изучение так называемого «рабочего окружения», которое включает в себя потребителей, посредников в каналах реализации, поставщиков и конкурентов. Чаще акценты усилий маркетолога смещены в сторону потребителей и партнеров, а вот конкурентный анализ уходит на второй план. В результате игрок рынка может достаточно плохо представлять – кто является его конкурентами, и как они работают. Тому есть объективные причины.

 

Почему конкурентный анализ делать так тяжело?

 

Этот вопрос сопровождает любого маркетолога, который так или иначе занимается анализом рынка. Но особенно остро он стоит для тех специалистов, которые работают на слабо структурированных рынках, где часто до конца непонятно – кто вообще является конкурентом, и как собрать о нем достоверные сведения. На digital-рынках ситуация попроще, но и там эта проблема носит системный характер. Вот несколько соображений на данный счет.

  1. Конкурентный анализ психологически дискомфортен, особенно для собственников бизнеса и членов команды, которые «болеют за дело».

Всегда достаточно тяжело смотреть на тех, кто конкурирует с тобой «на одном поле», тем более если он более успешен. Рационально все понимают, что это важно, но эмоционально неприятно узнавать информацию о достижениях твоих конкурентов, видеть – как они продвинулись, осознавать, что в чем-то ты отстаешь. Еще раз вспоминать о бешеном темпе рынка, и как ты устал от этой погони без понятного итогового результата.

Если ты собственник или «руководитель с высокой ответственностью», то эти чувства посещают тебя. Если ты маркетолог-аналитик, то можешь абстрагироваться от такого негласного соревнования, но вынужден давать информацию так, чтобы соответствовать ожиданиям начальства, а потому у тебя появится желание дозировать свою «объективность».

Такой подход может развиться в желание «спрятать голову в песок», что имеет достаточно тяжелые последствия вплоть до потери бизнеса. С другой стороны, возможна неадекватная оценка конкурентов через призму уверенности в себе на основе прошлых достижений и успехов, что может стать «ахиллесовой пятой» любого лидера рынка.

Говоря простым языком, конкурентный анализ делать тяжело, потому что не очень приятно очередной раз помещать себя в «зону дискомфорта», особенно если не понимаешь - зачем это нужно.

В таких случаях особенно важен взгляд со стороны и привлечение аутсорсинга, так как сторонний наблюдатель лишен переживаний «участника рынка» и относительно независим от руководства и собственников компании по сравнению со штатным сотрудником-маркетологом.

  1. Конкурентный анализ требует больших затрат времени и ресурсов, при этом полученные результаты достаточно сложно верифицировать.

Исследование конкурентной среды – трудоемкое и достаточно дорогое мероприятие особенно для малого и среднего бизнеса. Эпизодические и поверхностные оценки конкурентов может проводить руководитель либо собственник бизнеса, руководитель отдела продаж, но здесь велик риск того, что низкая репрезентативность такого наблюдения приведет к неверным выводам, а, следовательно, неправильному понимаю рынка и своего положения на нем.

Когда маркетолог или иной ответственный за исследование конкурентной среды составляет план такой работы, то становится понятен ее масштаб и стоимость. Может потребоваться покупка баз данных таможенной статистки, отраслевых исследований, реализация инструментов конкурентной разведки и т.д., что влечет большие финансовые затраты. И часто просто некому и незачем их обосновывать: руководитель не хочет наращивать затраты, а маркетолог не имеет мотивации к данной работе – весьма неблагодарной. Ведь большой объем информации, полученной о конкурентах, сложно проверяем и верифицируем.

Во многом такая ситуация объясняется следующей причиной, почему конкурентный анализ так тяжело дается бизнесу.

  1. Уровень квалификации и мотивации руководителя и исполнителей на проведение конкурентного анализа.

Изучение конкурентов вызывает сложность в том числе и потому, что данный вид деятельности - один из наиболее требовательных к квалификации как постановщика задачи (руководства), так и исполнителей. Исследование конкурентной среды на многих рынках ближе к искусству, так как требуется умение не только знать, что и где искать, но и как данную информацию корректно и в соответствии с требованиями законодательства извлечь. Это требует специальных компетенций маркетолога, да и всей команды организации, так как «разведчиками» должны стать и закупщики, и продажники, и даже технический персонал. Объективно, очень незначительная доля маркетологов предприятий, особенно работающих преимущественно в сфере рекламы, способна решать данные интеллектуально и эмоционально сложные задачи, чему не способствует и отсутствие четкой мотивации на это.

Более того, даже многие маркетинговые исследовательские компании достаточно неохотно занимаются вопросами исследования конкурентов на тех рынках, где отсутствуют отработанные системы сбора информации (которые, к слову, часто дают неоднозначные и противоречивые результаты). Проще опросить потребителей или сформировать фокус-группу, чем изощряться в получении систематизированной информации о компаниях-конкурентах заказчика. Поэтому на сложных и неструктурированных В2В рынках спасение утопающих – дело рук самих утопающих. По крайней мер без четкой постановки задачи и написания грамотного технического задания сложно будет получить даже от исследовательских агентств действительно полезную и репрезентативную информацию.

  1. Непонимание ценности информации о конкурентах и механизма ее использования в работе компании.

Тяжело настроить себя на выполнение сложной и продолжительной работы, если тебе непонятен ее смысл и цель. Тем более всегда проще сослаться на то, что на моем-то рынке я и так всех знаю, либо что никакой полезной информации собрать без больших затрат времени нельзя, а значит не стоит и начинать. Иногда начинать и правда не стоит, так как сбор информации без ее последующей систематизации и использования малоэффективен (это справедливо и для нерегулярной работы).

Установка на то, что знание потребителей куда важнее знания конкурентов достаточно распространена в бизнесе. Это во многом обусловлено тем, что механизмы преобразования информации о потребителях в управленческие решения более проработаны и распространены. Но совершенно не говорит о том, что информация о конкурентах менее полезна. И вот почему.

 

Почему конкурентный анализ делать нужно?

 

Чтобы не тратить лишнее время на описание и так понятных всем базовых положений, восходящих к великому изречению «кто владеет информацией, то владеет миром», перейдем к некоторым менее тривиальным идеям.

  1. Конкурентов всегда или почти всегда намного меньше чем потребителей, и они лучше дают картину отрасли / рынка.

Ценность информации от конкурентов важна, потому что позволяет получать более систематизированные и репрезентативные данные по рынку относительно изучения потребителей. Рассматривая современные рынки через предложение, а не спрос, можно охватить его большую долю за то же время, а, следовательно, и повысить качество оценок о состоянии дел на нем.

  1. Прогнозирование будущих технологических / продуктовых тенденций рынка.

Есть разные точки зрения на философскую проблему первичности спроса и предложения, но для практиков из бизнеса, особенно работающих на В2В рынках, давно ясна важность формирования новых предложений, исходящих от производителей. Изучая потребительский спрос, гораздо сложнее увидеть будущую продуктовую структуру продаж, в то время как знание планов развития конкурентов позволяет с меньшими затратами «держать руку на пульсе» продуктовых новаций, а значит хотя бы не отставать от рынка.

  1. Поиск источников повышения организационной эффективности.

Здесь мы говорим о бенчмаркинге как таковом. Его можно проводить не только по прямым конкурентам, но он в любом случае идет приятным бонусом. Всегда полезно знать «лайфхаки» своих соперников, особенно если их можно улучшить и внедрить в свой бизнес.

  1. Видение корпоративных тенденций и структуры рынка.

Данная задача важна для среднего и крупного бизнеса, так как конкурентный анализ позволяет оперативно отслеживать процедуры слияний и поглощений, оценивать стоимость своего предприятия и грамотно ловить моменты «бизнес-бифуркаций» - диверсификации, покупки и продажи активов, даже выхода с рынка.

  1. Оптимизация затрат на работу с рынком.

Данное направление работы имеет много аспектов, но можно привести один, объясняющий почему конкурентный анализ важен, например, продвиженцам. Для разработки эффективной рекламной кампании полезно знать то, как свое продвижение будут строить ключевые конкуренты, чтобы атаковать свободные ниши, обесценить рекламные посылы конкурентов и так далее. Подобная информация существенно снижает стоимость рекламной компании при более высокой ее эффективности.

На самом деле тезисов, подтверждающих важность исследования конкурентов, гораздо больше. Но и приведенные дают серьезный повод задуматься о важности данной системной работы. Возникает вопрос – как подойти к ее организации.

 

Общая логика конкурентного анализа и подбор инструментов

 

Один из наиболее важных посылов для организации системы сбора информации о конкурентах – это фиксация факта того, что конкуренты одновременно и противники, и партнеры по развитию рынка. С одной стороны, успешные конкуренты отнимают твой кусок общего пирога, а с другой – наращивают этот пирог, предлагая потребителю качественный продукт, провоцирующий дальнейший спрос. Как говорят институционалисты – это игра с ненулевой суммой. То есть победа одного не всегда эквивалентна проигрышу другого. Тогда и конкуренты могут рассматриваться не только как противники, но и партнеры по развитию общего поля игры. При анализе нужно расставлять и такие акценты, приносящие качественно иные дивиденды в рамках партнерств и коллабораций.

Второй важный вопрос – как очертить сферу, где мы ищем своих конкурентов, чтобы потом их анализировать. Такие границы нужно проводить по разным критериям. Географический – на первый взгляд самый простой, но с развитием современных форм торговли и маркетплейсов локальные рынки встречаются все реже. Граница, где случайная покупка у компании с другого конца Света становится тенденцией потребительского поведения, устанавливается индивидуально.

Затем следует более сложный критерий – граница между конкурентами внутри рынка определенного товара и рынков товаров-заменителей. Нужно ли и насколько глубоко проникать в анализ компаний, предлагающих субституты, и какие товары-заменители для нас наиболее опасны или перспективны как направление диверсификации своего бизнеса. На этот вопрос нет универсального ответа, но о нем следует помнить.

Наконец, самое тяжелое – конкуренты внутри рынка, где есть ниши и кластеры компаний со схожими рыночными стратегиями либо более однородными для данного рынка продуктами. Кого мы считаем конкурентом, а кого уже нет? Что важнее – тип продукта, стратегия бизнеса, а может быть просто размер выручки? Опять же все индивидуально. Более того, под конкретную задачу и аспект исследования перечень конкурентов может меняться.

Правильно подобрать список конкурентов крайне важно, так как большое их количество ведет к снижению качества исследования каждого и росту затрат, а неоправданное сокращение перечня может спровоцировать низкую репрезентативность и некорректные результаты.

Третий базовый момент – конкурентный анализ должен быть системным, а информация обновляться с оптимальной периодичностью. При этом различная информация может иметь разные периоды актуализации, например, перечень конкурентов – ежегодно, а данные по их ценам – ежемесячно. Чем дольше ведутся наблюдения и формируется база данных, тем больше интересных закономерностей можно будет найти при проведении анализа.

В-четвертых, нужно простроить понятный механизм преобразования полученных и систематизированных данных в поддержку управленческих решений. На самом простом уровне – нужно сформировать систему отчетов и периодичность их представления заинтересованным руководителям. Также желательно закрепить ключевые связи между зафиксированными событиями на рынке и реакцией системы управления компании. Например, при изменении доли рынка одного из конкурентов более чем на 25% за год обязательно подготавливается и проводится совещание по данной ситуации для принятия ответных шагов.

В-пятых, формируется система инструментов по сборе информации о конкурентах с рынка. Она может включать в себя работу с собираемыми третьими лицами данными, опросы, контрольные закупки, работу с контрагентами конкурентов и другие многочисленные инструменты, но особенно важно четко определить перечень внутренних компетенций организации, чтобы компенсировать важные, но слабые «звенья» внешними ресурсами.

Следуя этой простой логической последовательности, можно сформировать успешную модель конкурентного анализа, которая обязательно внесет свой вклад в стратегическое развитие компании и повышение эффективности операционной деятельности.

 

© 2020 Henry Mr. Все права защищены