Секрет эффективного маркетинга кроется в управлении тремя базовыми параметрами
Маркетинговая функция в современном бизнесе крайне важна. Управление продажами, что находится в центре внимания любого собственника и руководителя компании, тесно взаимосвязано с маркетинговой деятельностью. Реклама выступает лишь вершиной маркетингового айсберга – в широком смысле он пронизывает всю коммерческую деятельность, являясь системой, которая интегрирует различные подразделения предприятия и его функции в целях приведения товарного предложения под запросы рынка. Иными словами, маркетинг как бы «вписывает» продукт компании в рынок. На чем же руководителю следует сосредоточить свое внимание, чтобы эта ключевая система функционировала максимально эффективно?
Маркетинговый анализ как подготовка принятия решений
Как следует из названия, маркетинг – деятельность, прямо связанная с рынком. Именно она обеспечивает согласованность внутренней среды предприятия с теми процессами, которые происходят во внешней среде, чтобы товарное предложение по крайней мере не уступало, а лучше превосходило конкурентные. Отсюда следует простой вывод: без анализа рынка крайне сложно выстроить систему принятия бизнес-решений, которые позволят компании долгосрочно и устойчиво функционировать, вести прибыльную коммерческую деятельность.
Вопрос разработки грамотной стратегии всегда стоит в центре управленческих компетенций. Но генеральная стратегия не может быть успешной, если маркетинговая стратегия, будь она элементом общей или существуя как отдельная, не эффективна.
Часто собственники малых форм бизнеса говорят о том, что они не строят никаких стратегий, а живут сегодняшним днем, от каждого конкретного частного решения к решению. На самом деле, это не так. Стратегия - это не обязательно документ. Это определенные базисные установки, опираясь на которые предприятие живет и развивается. Они могут быть оформлены в текстовом виде, либо быть в голове у руководителя. Вариантов очень много, но в любом случае управленческая деятельность целенаправленна, даже если цели не отсмартованы и не осознаются до конца. Отсюда следует, что и маркетинговая стратегия в том или ином виде в каждой организации есть. А вот ее качество может сильно варьировать.
Самая большая ошибка и проблема состоит в том, что важные управленческие решения, влияющие на текущий коммерческий успех компании и развитие ее потенциала принимаются в условиях недостатка подготовленной информации. Здесь важно отметить, что информация о рынке так или иначе собирается всегда. Даже продавец на рынке отслеживает конкурентную среду и общается с поставщиками. Вопрос состоит в том, чтобы этот процесс был максимально эффективен с учетом понесенных затрат.
Для этого необходимо, как минимум, определить:
1) перечень собираемых данных,
2) ответственных / исполнителей за сбор и обработку информации,
3) механизм применения обработанных данных для принятия решений.
Когда мы проводим маркетинговый анализ, то собираем первичную и вторичную информацию. С одной стороны, вообще информации очень много. С другой, важной и актуальной – мало. Для того, чтобы правильно вычленить главное, быстро собрать и обработать данные проводится маркетинговое исследование. Если оно реализуется без «полевой работы», то говорят о кабинетном маркетинговом исследовании. Такие методы сбора информации как сенсус территории, интервьюирование и опросы характеризуют исследование как полевое. В практике деятельности компаний имеет место сочетание данных видов исследований. Это позволяет оптимизировать расходы и получить лучший результат.
Когда есть понимание о перечне важных для принятия управленческих решений данных, методах их сбора и обработки, мы переходит к определению ответственных лиц и исполнителей. Это очень важно, так как должно быть соответствие между сложностью поставленных задач и уровнем квалификации исполнителей, а также их численностью и мотивацией. В определенных случаях разумно отдать некоторые аналитические задачи на аутсорсинг специализирующимся маркетинговым агентствам.
Свои внутренние ресурсы также следует использовать рационально, принимая по внимание загрузку сотрудников по другим направлениям. Обычно только в крупном бизнесе в штате есть узкие специалисты по маркетинговым исследованиям и анализу. Далеко не каждый маркетолог способен самостоятельно выполнять задачи по анализу рынков. Особенно, если это рынки зарубежных стран, не только относительно близких нам Казахстана или Узбекистана, но и более экзотических стран, таких как Объединенные Арабские Эмираты или Япония. Альтернативой, кроме аутсорсинга, здесь может быть только слаженная и грамотная командная работа, что повышает ответственность руководителя.
Но все эти усилия будут потрачены зря, если в компании нет механизма преобразования собранной и обработанной информации в конкретные решения. В ряде случаев такие механизмы могут действовать даже условно автоматически – изменение рыночных цен в заданных диапазонах приводит к корректировке ценовой политики предприятия, как пример. Но чаще это все же интеллектуальная работа руководящего состава организации. Что не исключает ее систематизации. Начиная с того, что отчетность, содержащая маркетинговую информацию, должна быть унифицирована и определена по срокам / периодичности. А управленческие решения на ее основе опираться на доказавшие свою эффективность инструменты стратегического анализа и выбора, те же самые портфельные методы или маркетинг-микс, сохраняющий свою применимость и сегодня.
Продажи как базовый внутренний клиент
Применим популярную сегодня концепцию внутреннего клиента, чтобы сформулировать вторую ключевую область контроля собственника или руководителя предприятия: подразделение (или несколько), которые несут прямую ответственность за продажи, должны быть обозначены как базовый внутренний клиент для всех остальных отделов и департаментов – производственных, снабжения, логистики, финансово-экономических и даже маркетинга, если он выделен из продаж. А логика здесь очень проста.
Собранная и переведенная в управленческие решения информация о рынке дает потенциал для успешной коммерческой деятельности. Но это не равнозначно большим продажам, тем более в короткой перспективе. В современных условиях от коммерческой службы компании требуются серьезные усилия, чтобы склонить потребителя именно к нашему продукту. Это обусловлено, в том числе и макроэкономическими факторами. Поэтому внутренние процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы отдел продаж был наконечником копья, на который работают остальные структуры.
Разумеется, хозяйственная деятельность – это командная работа, и все роли в ней важны. Тем не менее, это не отметает приоритизацию игроков этой команды с учетом специфики их ролей.
Именно коммерческими интересами и ростом объема и качества продаж желательно руководствоваться в первую очередь. Донести эту установку до всех подразделений – сфера ответственности руководителя предприятия. Однако это не означает, что мы отменяем систему контроля, а также сдержек и противовесов.
Во-первых, остается прямое руководство со стороны первого лица компании, который не должен одновременно выступать главой коммерческого блока.
Во-вторых, именно поэтому так важен сильный маркетинг, особенно его аналитическая составляющая – качественная и актуальная информация о рынке будет автоматически блокировать неверные решения руководителя продаж, а при наличии описанной выше системы поддержки принятия управленческих решений – направлять продажи в правильном векторе при работе с рынком.
Наконец, в-третьих, маркетинг и финансово-экономический блок должны готовить планы продаж, к которым привязаны доходы сотрудников сбытового подразделения. Их обоснованность на основе аналитики продаж прошлых периодов и ситуации на рынке формирует сильный инструмент по управлению коммерческим блоком.
Если руководству удалось выстроить процессы внутри компании так, что лошадь встала перед телегой, то есть весь штат независимо от сферы занятости работает на продажи и достижение рыночного успеха, то остается последний, но не менее важный параметр настройки системы эффективного маркетинга.
Обеспечение роста квалификации команды маркетинга и продаж
Самый блестящий план реализуют конкретные люди. Как в принципе и любой план. Кроме того, что все сотрудники оцениваются с позиций личных компетенций и качества решения персональных задач, в маркетинге и продажах принципиально развитие так называемого эмоционального интеллекта. Он лежит в основе умений коммуницировать, а также работать в команде.
С одной стороны, предложений на рынке труда от ищущих работу в маркетинге и продажах достаточно много, не сравнить с большинством технический профессий, например. С другой – выбор квалифицированных сотрудников, да еще и с потенциалом на перспективу, ограничен. Чем более высокое качество работников требуется, тем сложнее их найти. Еще один аспект, который оценивает работодатель при найме продажника – это его деловая репутация и человеческие качества, так как уйти и забрать с собой базу клиентов означает нанести серьезный удар по компании. Все это приводит собственников и управляющих бизнесом к мысли о том, что кадры желательно растить самостоятельно и развивать их, формируя внутренние мотивы на покорение новых высот.
Какие основные инструменты можно использовать в этой связи? Во-первых, образовательные программы разного уровня.
Для повышения подготовки специалистов в продажах чаще используют тренинги и краткосрочные курсы. Руководители и ближайший резерв могут обучаться на программах MBA, где дают системное понимание работы с внешней средой компании, учат стратегическому мышлению, обобщению опыта и его передаче подчиненным.
В сфере маркетинга выбор образовательной программы в большей степени зависит от специализации сотрудника – занимается ли он маркетинговым анализом, дизайном или SMM, в каждом случае нужен свой профиль подготовки. В сравнении с продажниками, маркетологи чаще получают второе высшее образование в вузах.
Второй вариант, который в России не имеет широкого распространения, - это стажировки и обмен опытом между компаниями. Стажировки используются ограниченно, как правило, для отбора будущих работников среди выпускников вузов или специализированных курсов (сейчас это популярно в интернет-маркетинге, например). Выезд же маркетологов и профессионалов в области сбыта в ведущие международные компании для прохождения там долгосрочных стажировок практически не применяется, хотя и дает мощный импульс к развитию.
Третье направление повышения квалификации сотрудников маркетинга и продаж – это наставничество или его более современная форма – менторинг. К сожалению, если в сфере производственной деятельности такой метод встречается, то в коммерческой – практически нет. Причинами тому являются низкий уровень корпоративной культуры (что не способствует выстраиванию результативных отношений, например, между ментором и менти), нездоровая конкуренция в продажах, которая часто поддерживается руководителем фирмы, низкий уровень квалификации потенциальных наставников и, тем более, менторов. Преодоление этой ситуации возможно на основе постепенного совершенствования процессов внутри компании и повышения уровня сотрудников, а также привлечения внешних консультантов (например, специализированных маркетинговых агентств или профессиональных менторов). Лучше задействовать оба варианта.
Кроме того, можно попробовать подыскать различные специальные программы, которые реализуют как некоммерческие организации, так и государственные структуры. Из наиболее актуального – программы Российского экспортного центра, которые направлены на развитие компетенций специалистов в рамках работы с экспортными рынками. Как пример, программа «Экспортный форсаж», в рамках которой команда организации – субъекта малого и среднего предпринимательства параллельно обучается и готовит свой экспортный проект. Содержание «Экспортного форсажа» включает в себя материалы, которые охватывают разные сферы деятельности компании в рамках экспортного проекта: финансовую, юридическую, логистику и т.д., но центральное место, так или иначе, в нем отведено экспортному маркетингу и взаимодействию с иностранным партнером при построении системы сбыта. Что еще раз подтверждает выше изложенную мысль о приоритете продаж как внутреннего клиента рыночно ориентированной компании.
Руководитель, который инвестирует (в том числе и личное время) в маркетинг и продажи как систему и ключевой кадровый ресурс, в значительной степени решает задачу настройку данной системы. Это позволяет повысить эффективность работы с рынком и достигнуть коммерческого успеха.