Понятие «маркетинговый инжиниринг» практически не используется в российской теории и практике менеджмента. Причинам данной ситуации и важности инжинирингового подхода к осуществлению маркетинговой деятельности посвящена статья.

То, что маркетинговый инжиниринг – не устоявшийся для России термин свидетельствует чрезвычайно малое количество упоминаний о нем в сети Интернет. В то же время маркетинговый инжиниринг – управленческая область, находящаяся на стыке маркетинга и менеджмента. Их соотношение может трактоваться различным образом, в последующем формируя то понимание маркетингового инжиринга, которым собственник или генеральный директор будет руководствоваться, выстраивая систему управления предприятием.

 Маркетинг и менеджмент 

Если не вдаваться в теоретизирование, а подойти с позиции практики управления предприятием, то, как правило, реализуются три базовые модели.

1. Маркетинг – это часть менеджмента организации.

В данном случае менеджмент понимается как вся область управления, в то время как маркетинг – одна из управленческих функций. Как правило, тут же признается особая роль маркетинга как функции, но, тем не менее, всего лишь функции (части общего процесса). При таком подходе маркетинг подчинен менеджменту и должен быть вписан в общую систему управления предприятием.

2. Маркетинг и менеджмент частично пересекаются.

В обоснование управленческой модели кладется идея о том, что маркетинг занимается в основном внешней средой предприятия, а менеджмент формирует внутреннюю структуру компании. У них есть общее поле взаимодействия, и есть свои исключительные области со специфическими методами работы в них.

3. Маркетинг как некая философия управления компанией (концепция рыночной ориентации) стоит над менеджментом.

 Инструменты менеджмента в таком случае призваны обеспечить внутренние ресурсы, необходимые для реализации маркетинговой стратегии организации. Необходимо отметить, что такой взгляд на соотношение маркетинга и менеджмента является достаточно радикальным и воплощается в системе бизнес-процессов на практике достаточно редко.

 Что такое маркетинговый инжиниринг?

 Само словосочетание «маркетинговый инжиниринг» как бы призывает отойти от спора о первенстве и наладить конструктивное сотрудничество маркетинга и менеджмента. Управленческий инжиниринг –  категория, которая обозначает в общем виде конструирование процессов менеджмента в организации. Тогда маркетинговый инжиниринг следует понимать одновременно и как построение процессов управления маркетинговой функцией (если Вы склоняетесь в позиции, что маркетинг – часть менеджмента), и как конструирование управленческих процессов через призму маркетинговых задач развития компании (что важно для приверженцев приоритета маркетинга).

На практике маркетинговый инжиниринг представляется весьма перспективным подходом, так как:

1) определяет приоритет маркетинговых / рыночных целей в деятельности фирмы,

2) предполагает встроенность маркетинговых процессов в систему бизнес-процессов организации,

3) координирует отдельные бизнес-процессы в рамках достижения рыночных целей компании,

4) выстраивает четкую систему управления собственно маркетинговыми процессами на общих принципах менеджмента всей организации. 

Реализация концепции маркетингового инжиниринга на практике

 То, что маркетинговый инжиниринг является продуктивной идеей для совершенствования бизнес-модели и отдельных ее компонентов, становится понятно с учетом накопленного опыта работы как внутри компаний (в штате на руководящих должностях в маркетинге и коммерческом блоке), так и в качестве внешнего консультанта по маркетингу.

 Часто собственники либо руководители компании понимают маркетинг даже не как функцию менеджмента, а как ее часть – продвижение и рекламу. Глубокий анализ ситуации, как правило, показывает, что ограничения в развитии компании лежат не в области промоушн, а всего комплекса маркетинга и, в первую очередь, продукта. Здесь мы еще формально не выходим за классическое понимание маркетинга как функции управления. Но логически двигаясь дальше и, например, выявляя причины несовершенства продукта, мы обязательно столкнемся с проблемными бизнес-процессами в совсем не маркетинговых областях – производстве, снабжении, финансах и т.д.

Тут нас поджидает точка бифуркации. Если мы хотим обеспечить качественный прорыв в работе компании на рынке, то «обречены» разбираться в якобы непрофильных для маркетолога бизнес-процессах и оптимизировать их  в целях приведения продукта (в нашем примере) под требования рынка. Разумеется, что для этого требуется вовлеченность функциональных специалистов и их руководителей, иногда помощь профильных экспертов со стороны, но иного пути нет. Консультант, равно как и штатный маркетолог, работающие в философии маркетингового инжиниринга, берут на себя полномочия по конструированию всех бизнес-процессов, являющихся критически важными с точки зрения успеха компании на рынке.

Далеко не всегда маркетологи компаний обладают необходимыми компетенциями для работы в качестве «инженера от маркетинга», но при наличии мотивации этому подходу можно обучиться под патронажем внешнего консультанта, а потом применять его в текущей деятельности. При этом не стоит забывать, что эксперту со стороны работать проще, так как он не зависим в принятии своих решений и не связан изматывающей операционной деятельностью.

Опытный и профессиональный консультант постарается выстроить работу по маркетинговому инжинирингу таким образом, чтобы использовать потенциал имеющейся на предприятии команды (в первую очередь, маркетологов) и умело управлять сопротивлениями со стороны лиц, являющихся владельцами модернизируемых бизнес-процессов. При этом крайне важна вовлеченность и настрой первых лиц компании, которые обеспечивают процесс идеями, экспертными оценками и выстраивают систему исполнения принятых решений.

 Компетенции «маркетолога-инженера»

 Для того, чтобы сделать вывод о потенциальной результативности реализации процедур маркетингового инжиниринга в рамках своей компании, нужно оценить того специалиста, который станет заниматься этой деятельностью. Независимо от того привлеченный это сотрудник или штатный, тем более от названия его должности (носителем концепции маркетингового инжиниринга может быть и не маркетолог, как ни парадоксально), важными являются продвинутые компетенции в следующих областях:

1) анализ внешней среды,

2) планирование и прогнозирование,

3) продуктовая политика,

4) ценообразование,

5) работа в каналах продаж,

6) продвижение и реклама,

7) бизнес-процессы,

8) организационное поведение,

9) организационная структура,

10) управленческая отчетность,

11) командообразование,

12) постановка и контроль исполнения задач.

Список можно продолжать, но в целом понятно, что содержание маркетингового инжиниринга как вида деятельности предъявляет высокие требования к профессионалу в этой области

При этом не обязательно, чтобы во всех областях имеющиеся знания и практические навыки были на уровне лучших экспертов. Для такой деятельности скорее важен широкий кругозор и опыт работы в разных должностях, на разных предприятиях и в различных рынках. Особое значение здесь приобретает умение мыслить системно, проводить композицию и декомпозицию процессов и целей, формировать консолидированную позицию всех участников проекта.

Выбор эффективного партнера для реализации концепции маркетингового инжиниринга позволит компании не только в краткосрочном периоде улучшить результаты своей коммерческой деятельность за счет устранения «узких мест» в ключевых бизнес-процессах, но и стратегически обеспечить потенциал роста через развитие внутренних ресурсов предприятия.

Участие в специализированных выставках – весьма дорогостоящее, но при этом и эффективное при правильной подготовке мероприятие. Его результативность определяется комплексным влиянием на все ключевые аспекты маркетинговой деятельности компании.

Выезд для участия в отраслевых выставках является распространенной практикой для организаций, работающих в сегменте В2В, а также крупных компаний, ориентированных на конечного потребителя. Как минимум раз в год, а иногда и чаще, такие предприятия посещают центральные специализированные выставки в формате собственной экспозиции. В ряде случаев целесообразны выезды на несколько выставок, а если компания выходит на новые географические рынки, то участие в зарубежных либо международных выставочных мероприятиях используется как один из базовых каналов реализации маркетинговых задач.

В результате компания несет достаточно большие издержки, которые должны быть компенсированы получаемым эффектом от участия. Это возможно в том случае, если план участия в выставках, особенно в случаях с размещением экспозиций, преследует решение комплекса маркетинговых задач по следующим направлениям.

Выставка как инструмент работы с продуктом

1. Отслеживание тенденций развития рынка и поиск точек роста.

Какой бы замечательный стенд не был организован компанией на выделенной площади и как бы не был велик поток посетителей через нее, необходимо потратить достаточное количество времени, чтобы обойти весь выставочный комплекс и пообщаться с широким спектром стейкхолдеров, участвующих в мероприятии. На крупных выставках, особенно с хорошим международным представительством, даже новичку можно составить достаточно полное представление о том, чем живет отрасль, и куда она двигается в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

2. Оценка восприятия клиентами продуктового портфеля компании.

Получаемая в рамках текущей деятельности обратная связь никогда не заменит живого и часто неформатного кулуарного общения на выставке. Необходимо собирать максимально широкий спектр мнений о компании и ее продукции, в том числе и от самой требовательной стороны – конкурентов. Правильная и полная фиксация мнений позволит скорректировать продуктовую политику компании по возвращении домой.

3. Выявление потребностей рынка в новых продуктах.

Данная задача решается и через осмотр экспозиций конкурентов, и через общение с потребителями. При этом особенно важное значение в этом случае приобретают потенциальные клиенты, например, из смежных с традиционными для компании рынков. Можно заранее разработать тактику сбора информации по новым потребностям либо импровизировать в ходе живого общения. Также крайне важно для решения данной задачи принимать участие в экспертных мероприятиях выставок – форумах, круглых столах и т.д.

4. Оценка продуктового портфеля конкурентов.

Раздаточные материалы на выставках, как правило, наиболее актуальны в части представления для клиентов ассортиментного ряда продукции, что упрощает задачи конкурентной разведки – информация новая и сконцентрирована в одном месте. Кроме того, по ключевым продуктам конкурентов нужно общаться с клиентами, а также другими игроками рынка – можно узнать много нового о действительном положении дел.

5. Презентация новых собственных продуктов и технологических решений.

Если компания выводит на рынок новый продукт, особенно инновационный для нее, то выставка, пожалуй, лучшее место и время, чтобы презентовать ее всем – клиентам, посредникам, даже представителям органов власти, если компания ориентирована на взаимодействие с государством в рамках своей коммерческой деятельности.

Выставка как инструмент работы с ценой

1. Оценка ценовой политики компании глазами игроков рынка.

Как нам известно, часто цена не является ключевым фактором принятия решения о покупке. Но такого внимания как ценам, клиент в разговорах не уделяет никому и ничему. Поэтому достаточно просто по заранее определенному механизму провести скрытый опрос и понять ожидания от ценовой политики компании на ближайшее время и оценить важность иных аспектов взаимодействия, например, формы и порядка оплаты за поставки. Собранная на выставке информация должна лечь в основу корректирующих действий в политики ценообразования по итогам мероприятия.

2. Анализ уровня рыночных цен по сегментам.

Широкая представленность продукции на крупных выставках позволяет провести экспресс-оценку ее стоимости в различных рыночных нишах и соотнести полученные результаты с собственной ценовой политикой. Для такой задачи, как правило, требуется обход выставки в формате легендированного общения с конкурентами специально подготовленного человека, либо прямой приватный формат доверительного обмена информацией.

3. Изучение акционной активности конкурентов.

На выставках компании часто выходят с интересными предложениями, в том числе адресными. Сбор и последующий анализ данной информации позволяет понять диапазон «запаса» конкурентов по цене на продукцию.

Продвижение и реклама на выставке

1. Выявление комплексного восприятия компании как бренда.

Оценка бренда компании в глазах потребителя – достаточно сложная и дорогостоящая процедура. Обычно она проводится в форме опроса и требует тщательной подготовки с точки зрения методологии, хотя базовые принципы оценки бренда остаются неизменными уже много лет. Выставка в данном аспекте может решить две задачи. Во-первых, проведение предварительного сбора информации для разработки программы исследования бренда. Во-вторых, экспресс-оценка восприятия бренда посредством опроса целевой аудитории – участников выставки.

2. Позиционирование компании для игроков рынка в рамках экспозиции.

Пожалуй, ключевая задача выставки, с которой все и начинается. Подготовка экспозиции с правильной расстановкой акцентов, производство и монтаж оригинального стенда, визуализация продуктов компании и еще десятки локальных задач должны быть решены для того, чтобы компания подтвердила свой статус и улучшила репутацию в глазах репрезентативной аудитории. 

3. Проведение маркетинговых активностей.

Особое значение данная задача имеет для компаний, работающих в сегменте В2С, но данного ограничение не является жестким и зависит от специфики конкретного рынка. На выставке можно апробировать гипотезы о влиянии определенных активностей на аудиторию либо подготовить специальные выставочные мероприятия, которые дадут маркетинговый эффект.

4. Распространение рекламных материалов.

Одна из базовых задач, которая с годами постепенно теряет значение с развитием электронных технологий передачи информации. Тем не менее, большинство участников выставки, как минимум, готовят каталоги продукции в печатном виде и визитные карточки. Для ключевых партнеров хорошим промежуточным вариантом от классики к версии 4.0 выступают фирменные флэш-карты с раздаточным материалом. Для В2С рынков рекламные материалы крайне разнообразны, особенно в блоке сувенирной продукции и промо-образцов.

5. Выступления и участие в дискуссиях.

Для выставок с высоким статусом хорошим тоном является насыщенная деловая программа. Компания, которая претендует на внимание аудитории, не может игнорировать работу на площадках, особенно дискуссионных. К этому формату работы следует готовиться и обязательно привозить на выставку статусных и профессиональных спикеров, которые могут правильно подать информацию о компании.

6. Встречи с федеральными / международными и отраслевыми СМИ.

Для региональных компаний выход на федеральный уровень взаимодействия со СМИ - нетривиальная задача. Крупные выставки дают возможность обрести новый круг общения среди лидеров мнений в отрасли, а также представителей СМИ. Даже крупным федеральным компаниям необходимо постоянно наращивать компетенции в сфере PR, выходя на международный уровень контактов.

7. Установление GR контактов.

Международные и российские выставки не обходят вниманием представители органов исполнительной власти различных уровней. Особо статусные мероприятия посещают первые лица, а также руководители отраслевых органов, которые недоступны для большинства компаний в рамках текущей работы. При этом в кулуарах можно встретить многочисленную армию менее статусных, но более мотивированных на контакт чиновников. Если для компании важен GR, то выставки представляют собой хорошее место и время для обрастания связями такого рода.

В завершение нельзя не сказать о главном. Ключевая цель участия в выставке — это установление и развитие отношений с партнерами по бизнесу. Даже с конкурентами формат выставочного общения позволяет выйти на иной уровень взаимопонимания. В совокупности все это гарантирует эффективное решение маркетинговых задач и получение коммерческого результата. 

Экспортная деятельность весьма привлекательна для бизнеса. Одновременно эта область справедливо воспринимается как высоко рисковая. Уверенно сделать шаг в направлении нового географического рынка поможет системное понимание работы над экспортным проектом.

С чего начинается Родина? Поколение X (благодаря голосу Марка Бернеса) и многие представители поколения Y (уже скорее благодаря мемам), составляющие ядро менеджмента современных российских компаний, знают множество вариаций ответа на этот коротенький вопрос.

А с чего начинается экспорт? В практике управления ответы крайне разнообразны. Если оставить за скобками личные мотивации (инвестиции в гражданство для собственника или желание поехать на выставку в условную Японию, Швейцарию, Калифорнию (США) для директора по маркетингу), то всегда это некое понимание экспорта как точки роста бизнеса. И здесь мы задумываемся о том, что компания созрела до экспортной стратегии. 

Экспортная стратегия и преимущества ее реализации

 Любая компания, действующая на рынке, так или иначе реализуют определенную стратегию. Важнейшей ее составляющей является маркетинговая стратегия, которая предназначена в общем виде для того, чтобы привести в соответствие внутреннюю среду организации внешней среде и на этой основе сформировать возможности для получения прибыли. В этом смысле экспортная стратегия является составной частью маркетинговой в части работы на внешних рынках.

Российская Федерация является членом Таможенного союза из 5 государств, что приводит к некоторой неопределенности в понимании, что есть экспорт.

С точки зрения таможенного законодательства и формальной логики, экспорт связан с пересечением товара таможенной границы, а потому внутри Таможенного союза перемещение товара экспортом не является. В этом смысле экспорт – продажа за рубеж кроме Казахстана, Армении, Кыргызстана и Беларуси.

С точки зрения валютного законодательства и маркетинговой логики, экспорт – продажа товара за пределы территории страны, включая и государства Таможенного союза. Данные продажи также приносят валютную выручку, и их организация требует определенного набора действий, универсальных для любого нового географического рынка.

Независимо от того, какую точку зрения мы возьмем за основу, реализация экспортной стратегии дает предприятию следующие преимущества.

1. Диверсификация рисков.

Новые рынки – это почти всегда новые клиенты, то есть альтернативные от имеющейся базы источники доходов компании. При этом важно, что динамика развития экономики различных стран и тем более отдельных их секторов и отраслей могут не совпадать с российской, тем самым хеджируя риски рыночной конъюнктуры.

2. Получение новых компетенций.

Выход на новые экспортные рынки требует определенных компетенций персонала, которые часто могут становиться барьером на пути реализации экспортной стратегии. С другой стороны, отработка даже одного экспортного проекта позволяет повысить уровень навыков маркетологов, продажников, юристов, производственников, бухгалтеров, логистов, да даже и топ-менеджмента компании-экспортера. После такого апгрейда, работа на российском рынке идет куда продуктивнее.

3. Возврат НДС.

Все просто – исходящего НДС на экспортные поставки нет, даже в пределах Таможенного союза. Если у Вашей фирмы общая система налогообложения, то это здорово снижает налоговую нагрузку, а если доля экспорта велика (и в результате входящий НДС превысит исходящий) – то можно возвращать НДС из бюджета.

4. Получение мер государственной поддержки.

Экспорт нынче в России имеет статус государственного проекта, поэтому экспортеры получают множество преференций, в том числе финансовых в виде субсидий и компенсаций. Подробно о них можно посмотреть, например, на сайте Российского экспортного центра.

5. Рост имиджевой составляющей бизнеса.

Уважение ко всему заморскому у россиян, что не говори, в крови. Поэтому компании, чья продукция востребована там, получают от бизнес-партнеров в России дополнительные очки в карму. Понятно, что желательно поставлять за пределы стран бывшего соцблока – лучше в Западную Европу или Юго-Восточную Азию, однако начинать можно и с условной Беларуси или Сербии. Количественно просчитать эффект от экспортной деятельности в стоимости бренда проблематично, но логически она там есть и далеко не около ноля.

Экспортная стратегия как единая системная деятельность реализуется в компаниях достаточно редко ввиду значительной специфики стран-импортеров. Как правило, по каждому государству готовится свой проект, относительно независимый и в рамках отдельной команды (одни и те же специалисты могут быть членами нескольких команд в зависимости от сложности и стадии реализации экспортного проекта). 

Стадии экспортного проекта

 Рассматривая стадии экспортного проекта, мы подойдем к ответу на заданный в начале статьи вопрос. Что является содержанием первых стадий – это и начало экспорта, итак – вот эти последовательные шаги.

1. Выбор рынка и поиск покупателя.

На данном этапе потребуется выбрать те географические рынки, которые являются для нас приоритетными с точки зрения коммерческого результата, провести их сегментацию, проанализировать покупательную способность и определить целевую аудиторию продукта, предложить оптимальную систему сбыта и продвижения, ценовую политику, проанализировать конкурентную среду и оценить возможности партнерства, рассмотреть барьеры входа на рынок, в том числе административные, провести переговоры с потенциальными партнерами и обсудить условия сделки и т.д.

2. Подготовка товара к требованиям рынка и/или покупателя.

Для большинства стран экспорта товар необходимо адаптировать по внешнему виду, упаковке, маркировке, уточнять специфику поддерживающих маркетинговых мероприятий. Для каждого партнера подробно согласовывается каждая поставка, особенно первых партий.

3. Проведение переговоров с покупателем и заключение внешнеторгового контракта.

На данном этапе устанавливается объем выборки в ходе исполнения контракта, периодичность отгрузок, требования к партиям, согласование итоговых параметров контракта (в первую очередь, цен и форм оплаты), а затем внешнеторговый контракт собственно разрабатывается как документ и подписывается сторонами.

4. Производство товара для экспортной отгрузки.
5. Таможенное оформление товара.
6. Поставка товара.
7. Оплата поставки.

При этом пункты с 4 по 7 могут меняться местами хронологически в зависимости от специфики проведения расчетов между сторонами и осуществления физической поставки.

Первая и вторая стадия, а также во многом третья стадия, описывают различные стороны маркетинговой деятельности компании. В данном случае – на экспортном рынке. Отсюда и логичный ответ на вопрос «с чего начинается экспорт» - с маркетинга. А сам маркетинг начинается с исследования рынка. В экспортной маркетинговой деятельности дополнительно возникает «нулевая» стадия – выбор рынков для проведения их исследования. 

Выбор приоритетных рынков для экспорта

 Опыт проведения исследований экспортных рынков позволил выявить три ключевых критерия (потенциала) для организации работ по приоритезации внешних рынков.

1. Родовой потенциал продукции, определяющей экономические границы ареала его дистрибьюции.

Каждый вид товара имеет географические пределы, где экономика поставки положительна. Для некоторых товаров (например, книги) – это весь Земной шар, для других (свежие хлебобулочные изделия) – не более 300 км по автодорогам.

Поэтому, начиная отбор рынков, нужно составить карту охвата территории, которая попадает в зону коммерческой целесообразности поставки.

Если интересный рынок находится за пределами этого ареала, то есть по сути один способ преодолеть это ограничение – открыть производство в данной стране.

2. Потенциал и компетенции экспортера.

Нужно беспристрастно оценить внутреннюю среду организации, чтобы понять – по силам ли ей экспортный проект в страны по перечню. Не каждая фирма, которая поставляет в Казахстан, имеет компетенции работать с Китаем. Но имеющиеся ограничения такого рода можно преодолеть, вступая в рыночные коллаборации различного рода для привлечения недостающих ресурсов и компетенций (маркетинговых, кадровых, финансовых и пр.).

3. Потенциал рынка конкретной страны экспорта.

Оценивая в общем виде затраты на вход (производство и адаптацию продукта, логистику, преодоление барьеров, уплату обязательных платежей и пр.) и получаемый коммерческий эффект от продаж (через емкость рынка, его потенциальную долю для нашей продукции и возможную цену реализации), мы делаем заключение о целесообразности экспорта в данную страну.

Как правило, если страна удовлетворяет первому критерию, но не проходит по третьему, то потребуется реализовать комплекс маркетинговых мероприятий, которые позволят сформировать положительную «экономику» экспортного проекта.

Бизнес-планирование – управленческий инструмент, многократно доказавший свою практическую эффективность. Более того, имеет глубокую теоретическую проработку, а в Сети легко найти массу «лучших практик» бизнес-планирования. Почему же чаще мы запускаем крупные проекты и открываем новые бизнесы, не озадачиваясь созданием собственно бизнес-плана?

Как и большинство простых и коротких управленческих вопросов, он имеет множество длинных и пространных ответов, которые часто прямо противоречат друг другу. Добавим в огромный массив информации о практике бизнес-планирования немного личного опыта и применим простейшие логические инструменты. И на выходе получаем следующее.

Бизнес-планирование и практика управления

1. Бизнес-план делать не будем! Это бессмысленно / пустая трата времени / война план покажет etc.

Очень знакомая и всем понятная аргументация. «Не хочу – не буду» - как часто родители пасуют перед таким простым заклинанием своих чад, а в данной модели роли оппонентов близки к противоположным.

Если это экзистенциальная позиция ведения бизнеса собственником, то спорить с ней тяжело и, наверное, не нужно, а чаще всего и некому. Если же данное заявляет менеджер, пусть и сидящий на самой вершине холма, а ситуация объективно требует просчета и подготовки решения, то желательно донести верную позицию до тех, кто рискует деньгами. То есть первый вариант «работы с возражениями» - «репрессии». Альтернативной может стать повышение уровня образования и управленческой культуры лица, принимающего решение о необходимости бизнес-планирования, так что полезное поствузовское управленческое образование, конечно, химера, но может быть Гомер обладал каким-то эксклюзивом…

2. Бизнес-план пусть делают те, у кого проекты огромные и бюджеты позволяют. Я больше 10 000 (Десяти тысяч) рублей на это не отдам… Стоимость разработки бизнес-плана всегда можно посчитать, даже если эту работу осуществляют штатные сотрудники компании. В зависимости от сложности проекта на выходе могут получиться совершенно разные масштабы затрат.

Логично, что локальные и недорогие проекты не требуют разработки бизнес-планов, однако уровень «локальности» должен определяться не только абсолютными, но и относительными величинами – хотя бы как процент от общего оборота компании, инвестирующей в новое направление (или доля личного капитала, которые человек вкладывает «в дело»). Поэтому иногда и 10 000 рублей – вполне себе бюджет для разработки бизнес-плана, а иногда и 5 000 000 рублей не хватит.

Кроме того, не обязательно делать полный формат бизнес-плана или платить за все его разделы разом. Существует и более дешевые методики разработки экспресс бизнес-планов, с другой стороны, часто проведение только анализа рынка и изучение конкурентной среды дают информацию, достаточную для отбраковывания идеи проекта.

3. Бизнес-план сделать бы можно, но на это нет времени / не стоит начинать etc.

Разработка бизнес-плана воспринимается как что-то страшно громоздкое и сложное, классическая задача – «слон», которая может месяцами нудно и душераздирающе трубить под ухом, раздражая самых закаленных бизнесменов.

Тайм-менеджмент давно известил нас, что делают со «слонами» – едят исключительно по кускам – может и не очень вкусно, зато для здоровья не так вредно. Поэтому, во-первых, нужно максимально четко распланировать сам процесс «бизнес-планирования» а, во-вторых, расставить «чекпойнты», прохождение каждого из которых дает ответ на вопрос – есть ли смысли двигаться дальше. Отрицательный результат – тоже результат, и нет смысла писать весь бизнес-план, если на этапе оценки рынка станет ясна бесперспективность его базовой идеи.

4. Бизнес-план сделать бы нужно, да только как и с кем.

Такая позиция присуща собственнику, который чаще всего располагает некой прекрасной идеей, дозревшей до состояния «упаковки» в бизнес-план (когда переспал и не раз с бизнес-идеей, то есть она уже и не чужая), и готов потратить на этот процесс ресурсы, но сомневается, что они будут верно освоены.

Данные сомнения легко развеять, но при грамотной подготовке. Методика бизнес-планирования достаточно проста и доступна, кроме того проиллюстрирована множеством примеров, так что специалистам компании не составит труда ее адаптировать и реализовать на практике. Однако нужно посчитать те затраты рабочего времени, которые нужно будет понести для его разработки, кроме того не всегда все необходимые специалисты должной квалификации есть в распоряжении. Еще сложнее, если это старт-ап, и вся стратегия на одном человеке. В подобных случаях целесообразно привлечь внешние ресурсы, которые частично (например, анализ рынка) или полностью «под ключ» решат поставленную задачу.

5. Бизнес-план мы сделаем. Но в рамах своих правил и процедур, зачем излишняя / «чуждая нам» формализация.

При таком посыле на выходе могут быть совершенно разные результаты. Когда творчество или «текучка» слишком увлекают, то отклонения от методики могут иметь негативные последствия. Однако вполне вероятно, что симбиоз наработанной управленческой культуры и базовых основ бизнес-планирования дадут больший эффект, чем механическое следования шаблону из учебника по менеджменту.

Единственный, но важный случай, когда данная схема не работает – написание бизнес-плана под внешнее финансирование проекта (полностью или частично). Как правило, такими источниками денег извне являются или банки, или институты инфраструктуры поддержки бизнеса (государственные и квазигосударственные организации). Часто предприниматели не рассматривают возможности привлечения «дешевых» и «длинных» денег на инвестиции от государства, а зря – многие проекты легко могут быть вписаны в имеющиеся меры поддержки на региональном и федеральном уровне и получить дополнительное «финансовое плечо» под запуск.

Написание бизнес-плана под такую «специфическую» задачу лучше доверить консалтинговой компании, тем более часто независимая от инициатора бизнес-плана маркетинговая оценка рынка является необходимым условием рассмотрения заявки на выделение средств.

Базовые правила разработки бизнес-плана

Конечно, процесс бизнес-планирования не прост и таит в себе много «узких мест» для инициатора, особенно при первом опыте подобной работы. Часто происходит отказ от разработки бизнес-плана, но такое решение не является лучшим. Качественный бизнес план, как минимум, обозначит точки роста Вашего бизнеса. Следование простым правилам позволит сделать бизнес-планирование для неспециалистов в этой сфере более эффективными.

1. Установите критерии значимости проекта, когда риски его не запуска существенно выше издержек на создание бизнес-плана, и старайтесь им следовать.

2. Изучите методику бизнес-планирования на уровне, необходимом для грамотной постановки задач разработчику бизнес-плана, или наймите носителя методологии (при этом практика).

3. Планируйте бизнес-планирование независимо от того, кто исполнители данного процесса. Требовать отдачи от использования Ваших ресурсов одинаково важно как с подчиненных, так и контрагентов.

4. Четко оценивайте внутренние ресурсы компании (и свои возможности), привлекая консалтинг только в том объеме, в котором он необходим. Но если потребность в «пришельцах» есть, ее нельзя игнорировать.

5. Начинать разработку бизнес-плана следует с анализа внешней среды и работоспособности бизнес-идеи в ней. Если риски велики, то от идеи стоит отказаться (переработать ее), а не писать бизнес-план в полном объеме. Красивый, но противоречащий требованиям рынка и внутренним ресурсам компании, финансовый план проекта в составе бизнес-плана не сделает проект целесообразным.

Только грамотно и честно составленный бизнес-план позволит уверенно произнести легендарную фразу: «Поехали!».