Выбрать рынок для маркетингового исследования бывает сложнее, чем его провести
Практика работы с компаниями показывает, что зачастую «камнем преткновения» на пути проведения маркетингового исследования становится проблема выбора собственно объекта исследования – то есть рынка. Для многих товаров существует большое количество вариантов географии сбыта, можно использовать разные каналы, ориентироваться на удовлетворение различных потребностей (особенно если допускается доработка продукта под целевой сегмент). Выбор направления движения бизнеса – самое интеллектуально сложное и ответственное с точки зрения управленческих позиций решение.
Маркетинговые инструменты приоритезации рынков
Для того, чтобы проводить приоритизацию системно, существуют специальные инструменты стратегического маркетинга. Они не так широко распространены в практике маркетинговой деятельности в России, как, например, модель 4Р, но отличаются достаточно высокой эффективностью при правильном использовании. Вспомнить можно, в первую очередь, методы портфельного анализа рынков, такие как матрица Бостонской группы (наиболее простой классический вариант, с которого можно начать знакомиться с данной группой методов) и близкие к ним производные методики, которые позволяют установить приоритеты по рынкам, например, матрица Ансоффа. В изданиях, посвященных стратегического маркетингу можно встретить большое количество различных портфельных методов, которые легко адаптировать под задачи предприятия.
Хотелось бы чуть подробнее остановиться на весьма полезном, но редко используемом в российской маркетинге и стратегическом управлении инструменте – модели Абеля. Пожалуй, данная модель как никакая другая хороша для обоснования стратегического выбора рынков для дальнейшей экспансии, то есть приоритезации.
Модель Абеля – трехмерная визуализация пересечений по трем осям:
- Ось типов потребителей (ответ на вопрос – кто?) – группировки потребителей, которые могут использовать продукцию.
- Ось потребностей (ответ на вопрос – что?) – группировки ключевых потребностей, на удовлетворение которых направлено использование продукции на рынке.
- Ось технологий (ответ на вопрос – как?) – типы технологический решений, лежащих в основе удовлетворения ключевых потребностей.
Важно отметить, что в рамках модели Абеля компания анализирует не свой ассортимент, потребителей и технологические решения, а смотрит на рынок с точки зрения его развития в целом, как текущих возможностей всех игроков, так и еще не охваченных никем на текущем этапе пересечений по трем осям, то есть новых перспективных ниш.
При этом мы рекомендуем для удобства разделять (выделять разными цветами пересечения – «кубики» в трехмерном изображении):
- Сегменты, уже занятые компанией.
- Сегменты, где работают конкуренты, но не работает компания.
- Сегменты, где еще никто не работает, но в ближайшей перспективе возможен выход на них.
- Сегменты, которые отсутствуют в принципе (в обозримой перспективе) как пересечения типов потребителей (обычно они делаются прозрачными – как бы «невидимыми», то есть несуществующими).
В редких маркетинговых работах, которые содержат примеры реализации модели Абеля, можно увидеть ее визуализацию как три проекции на плоскости трехмерного графика, отражающие все возможные двумерные комбинации. Это удобно, но все же лучше делать трехмерный график в простых программных исполнениях – такая форма представления гораздо более наглядна и удобна для презентаций.
Модель Абеля хороша тем, что в ней отчетливо видно – какие пересечения трех параметров (объемы трехмерного пространства) заслуживают внимания и могут стать объектами маркетингового исследования. В первую очередь, те, где работают конкуренты (можно использовать конкурентный анализ), а также те, где еще никто не представлен из действующих игроков, но куда в принципе можно войти, чтобы стать первопроходцем.
Отметим, что при всей внешней простоте этого инструмента, его грамотное использование на практике встречается редко. Есть проблемы и с правильным и полным формирование «подписей» по осям, и с оценкой типов пересечений в пространстве. По сути, эксперт или группа экспертов, работающих с моделью Абеля, должны очень хорошо знать продуктовый рынок, но при этом быть способны к творчеству и фантазии, применению аналогий с других рынков, чтобы сформировать третий тип сегментов (пока не охваченных рынком, но с потенциалом к выходу на них).
Отдельный вопрос – неудобство применения данной модели для оценки перспектив географической экспансии. О приоритезации экспортных рынков речь пойдет ниже.
Приоритизация экспортных рынков: проблема выбора
С проблемой выбора зарубежного рынка для дальнейшего развития своей коммерческой деятельности рано или поздно сталкивается любая компания, продукция которой имеет экспортный потенциал.
И дальше возникает вопрос – куда идти, по какой территории проводить работу. Стран мира достаточно много, а потому в условиях ограниченных временных, людских и финансовых ресурсов невозможно заниматься сразу всеми, и даже многими из них. Тем более не получится провести качественного маркетинговое исследование в разрезе отдельных стран.
Приоритизация экспортных рынков – тоже своеобразный алгоритм, который выработан нами на основании опыта работы с компаниями, имеющими потребность в развитии продаж за рубежом и проведении маркетинговых исследований.
Начать следует с того, чтобы четко определить географический ареал возможного физического перемещения товара (привязанный к дорогам, авиалиниям, морским путям и пр.), который формирует потенциальную положительную экономику проекта с учетом как местоположения компании (поэтому так удобно работать из логистических центров, особенно на морском побережье), так и родовых ограничений продукта (срока годности, маржинальности на единицу веса / объема и пр.).
Какие-то товары можно дистрибьютировать на дистанцию до 1 000 км, другие – до 5 000 км. Аналогично нужно оценивать и в днях доставки (если товар портящийся или требующий быстрого предоставления конечному потребителю). При этом для многих товаров, не говоря об услугах, географический ареал дистрибьюции – весь мир или большая его часть.
Кроме того, не нужно упускать из вида, что проблема «географических» ограничений может быть нивелирована активным присутствием на экспортном рынке – открытием там склада, производства.
После формирования понимания того, куда товар можно в принципе продать с положительной маржой, компания должна оценить себя по базовым критериям, чтобы понять уровень внутренних компетенций – производственных, коммерческих, финансовых, логистических и пр., которые позволят ей реализовать проект на страновых рынках, отобранных выше. Это сложная работа, но она крайне важна, если результат представляет реальный интерес.
На данном этапе невозможно глубоко погрузится в специфику (приоритизация не подменяет собой маркетинговое исследования), но базовые гипотезы и соображения должны быть проверены, хотя бы с точки зрения возможности преодоления языкового и коммуникационного барьеров, наличия разрешительной документации для выпуска товара с свободное обращение, возможностей финансирования проекта и т.д.
Оставшиеся страновые рынки должны быть проранжированы по важности для компании. Условно, куда заходить в первую очередь, во вторую и так далее. Как это сделать?
Рекомендуем сформировать методику (для каждого продукта она своя), которая будет включать в себя перечень относительно легко (быстро и без больших затрат) собираемых значений количественно определенных показателей, которые характеризуют страновые рынки в двух аспектах:
- Потенциал рынка (грубо говоря, возможный коммерческий и / или финансовый результат).
- Барьеры рынка (принципиальная возможность, время и стоимость входа на рынок как игрока).
Для различных компаний влияние этих аспектов на выбор приоритетов неравнозначно. Крупный бизнес в большей степени ориентирован на потенциал рынка, так как имеет возможности на преодоление барьеров и готов работать «в долгую», а значит заинтересован в масштабной отдаче. Малый бизнес более чувствителен к барьерам, так как не имеет больших ресурсов на крупные вложения в экспортный проект, а потому окупаемость должна быть краткосрочной. С другой стороны, потенциал рынка для них менее важен, так как нет претензий на большую долю. Даже небольшие партии в масштабах рынка для таких компаний могут быть существенными в общем объеме продаж фирмы.
Обычно достаточно отобрать 8-10 показателей, чтобы оценка была комплексной и относительно репрезентативной. Как уже отмечалось выше, желательно избегать качественных оценок. Пусть лучше параметр модели будет косвенным, но количественно определенным.
Само рейтингование стран может производиться различными способами. Самый простой – ранжирование по отдельным показателям с последующим формированием сводного рейтинга с учетом весов каждого показателя (сумма весов должна составлять 100%). Более правильно, хотя и чуть сложнее, делать нормирование по всем параметрам, чтобы оценка вклада каждого из них была более корректна.
Основные компетенции для проведения подобной работы – широкий кругозор, знание источников информации по множеству отраслей, товарных и, собственно, страновых рынков, методологии кабинетного маркетингового исследования. Желательно владение статистической терминологией на нескольких базовых языках (как минимум, английском). Самое важное, пожалуй, - умение генерировать множество гипотез и подвергать их количественной проверке с использованием открытых (условно-открытых) источников.
Отобранные приоритетные страны (одна, ТОП-3 или ТОП-5) в дальнейшем рассматриваются как объекты подробного маркетингового исследования.
Как организовать системную работу по приоритезации рынков
Выбор приоритетных рынков можно отнести к функциям стратегического маркетинга компании, которая реализуется на постоянной основе. Точнее – с определенной периодичностью.
Ближе всего, так или иначе, приоритизация рынков к маркетинговым исследованиям, однако отличается от них тем, что обрабатывается гораздо больший объем информации с меньшей степенью детализации.
Для того, чтобы приоритизация рынков, результаты которой будут использоваться при разработке и уточнении стратегии компании, была эффективной и системной, необходимо обратить внимание на следующие ключевые моменты.
- Постоянная работа по сбору, накоплению и систематизации информации.
Как отмечалось выше, приоритизация базируется на большом объеме данных, как с рынков специализации предприятия, так и других, в том числе прямо не связанных технологически и отраслевыми цепочками. Собрать их в сжатые сроки обычно проблематично, поэтому постепенное накопление, обработка информации, формирование и проверка гипотез на ее основе благоприятно отразится на качестве работы.
- Обеспечение компетенций в команде.
Приоритизация рынков требует как обладания определенными техниками, так и умения нестандартно мыслить, открывать новые возможности, широко смотреть на процессы, протекающие вовне компании. Объективно, большинство маркетологов не способны выступать тем «центром», которые организуют процесс формирования приоритетов. Достаточно часто руководство приоритезацией рынков должен взять на себя топ-менеджер или собственник (особенно в малом бизнесе).
- Привлечение аутсорсинга для решения отдельных задач.
В первую очередь, аутсорсинг маркетинга может потребоваться в части постановки процесса приоритезации рынков, обеспечения его методологического сопровождения. Такой вид услуг представляет интерес для средних и крупных компаний, сотрудники которых затем «перехватывают» работу, нарастив недостающие компетенции.
На аутсорсинг также можно отдавать отдельные виды приоритезации рынков, например, в части экспортных продаж. Так как страновая специфика выражена достаточно сильно, то для выбора точек входа в определенных «сложных» регионах мира – Африке, Латинской Америке и т.д. может быть обосновано привлечение маркетингового агентства с опытом работы по определенным экспортным рынкам.
Грамотно выстроенная работа по приоритезации рынков важна для любой компании, которая имеет диверсифицированный портфель продукции и планирует осваивать новые сегменты и виды рынков. Чем больше масштаб деятельности, тем выше уровень затрат на маркетинговую активность, исследования рынков и конкурентный анализ. Повысить конверсию этих затрат и призвана обеспечить приоритизация рынков.