Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

О маркетинговых стратегиях написано несколько терабайт информации. Добавим немного от практики стратегирования.

 

Как учат в бизнес-школах, маркетинговая стратегия - функциональная стратегия организации. При этом есть четыре уровня стратегий - генеральная (корпоративная), бизнес-функция, функциональные и операционные. Стратегия маркетинга начинается только на третьем уровне, и необходимо адаптировать и конкретизировать положения стратегий всей бизнес-структуры и ее отдельных элементов в рамках своей специфической - маркетинговой функции. На самом деле?

 

Серый кардинал функциональных стратегий

 

В теории это, возможно, и так, но в практике - однозначно нет. Точнее, если вы придерживаетесь точки зрения, что это «архаика столетней давности, то нет.

Начать с того, что обучаются по программам бизнес-образования (условно, MBA), легко заметить, как сложно им заниматься (особенно собственными, генеральными, исполнительными и т. Д.) Разделить общую стратегию и маркетинговую стратегию. Программа для создания и использования программ, когда системно не ставится задача установить этот «водораздел».

 Выпускные квалификационные работы, проводимые в соответствии с корпоративной стратегией (обычно для представителей МСП) или для бизнес-специалистов (слушатели из большого бизнеса), составляют от 70 до 80 человек, и в них используются методы анализа внешней среды (по уровню), PEST, портфельные методы. анализ рынка, матрицы конкурентных групп, SWOT-анализ, выбор позиционирования на рынке, даже модели Р и С (с компонентами от 4 до 10) и т.д. Все это прекрасно знакомо маркетологам (не рекламщикам), не так ли? И только в конце, уже из-за мыслей о разработке стратегической стратегии производства и расчета инвестиционной программы (если есть). Все самое сладкое лежит в области маркетинга.

Вопрос о маркетинге? Никак не 10-20%, даже не 50 ... и это просто функциональная стратегия 3-го уровня в иерархии?

Причем, что это за ложная скромность при отведении? Генеральная стратегия, и она слушает многих (производство, кадры, финансы…), но и ее основная стратегия - маркетинг, без нее, стратегия рынка не будет адекватной, а значит нежизнеспособной. Да, квалифицированный маркетолог - «серый кардинал» на предприятии, если он является самым сильным маркетологом - де-факто - руководитель предприятия или собственник - специалист по маркетингу (руководитель отдела / департамента маркетинга) будет отвечать только за тактический блок (в вырожденном случае - за рекламу).

Тогда все просто и понятно. Генеральная стратегия в основной своей части – это и есть маркетинговая стратегия. А отдельные направления в рамках общей линии, например, продвижение могут иметь и свои функциональные стратегии. Назовем ее стратегией продвижения, почему нет.

 

Базовая последовательность шагов

 

Все разнообразие процедур стратегического планирования можно в общем виде свести к трем базовым шагам.

  1. Анализ.

Любая стратегия, и маркетинговая не исключение, должна базироваться на подготовленной аналитической части. Исследованию подлежат как внешняя, так и внутренняя среда организации или объекта стратегирования в широком смысле.

Мы не будем здесь подробно рассматривать все многообразие инструментов анализа, а также те объекты, к которым они применимы (макросреда, микросреда, рынки и пр.). Остановимся лишь на нескольких важных практических аспектах.

Во-первых, для разработки маркетинговой стратегии важны не столь детализация информации, сколько ее охват. Другими словами, с учетом имеющихся ограничений по ресурсам нужно постараться получить как можно больше важных для принятия данных из различных источников, которые описывают протекание ключевых для разработки стратегических решений процессов. Углубляться в изучение каждой составляющей нужно дозированно, не теряя общую картину из вида. Это весьма простое соображение, на самом деле, сложно реализуемо на практике, и только единицы руководителей им руководствуются в жизни.

Во-вторых, по возможности можно использовать различные модели и инструменты анализа, которые систематизируют процесс исследования, но обязательно следует применять только те, которые наиболее применимы и эффективны в каждой конкретной ситуации. Практик, формирующий маркетинговую стратегию, не имеет задачи попробовать все возможные инструменты, он должен принять верные решения.

Например, всем известны портфельные методы анализа рынка. Классика – матрица Бостонской Консалтинговой Группы – «звезды», «дойные коровы» и т.д. Хороший и наглядный инструмент, тем не менее, работает не всегда. Если мы смотрим на несформированный рынок, где действуют сотни малых конкурентов, то оценка по такой матрице будет весьма условна. Другое дело сложившийся олигопольный рынок. Любая модель имеет ограничения, которые нужно понимать до момента ее применения.

Есть и более универсальные методики, которые эффективны почти всегда – например SWOT. Завершать ей аналитическую часть стратегии весьма продуктивно независимо от объекта.

В-третьих, желательно концентрироваться не на прошлом, а на будущем.

Чаще анализ очень сильно застревает на разборе прошлых ситуаций, причин неудач и правильных решений, длинных ретроспективных рядах показателей развития компании. Все это важно, но не является определяющим для разработки маркетинговой стратегии. Пословица «генералы всегда готовятся к прошедшей войне» спорная, но и справедливая. Нужно как можно больше усилий бросать на поиск слабых внешних сигналов, изучение только формирующихся трендов. Наконец, крайне важным является блок прогнозирования. Все подробно изученные количественные показатели желательно переложить на горизонт разработки маркетинговой стратегии.

Четвертое – приоритет в анализе внешней среды над внутренней. Во многом данное положение вытекает из предыдущего. О своей компании знаешь больше и лучше, внутренняя аналитика всегда качественнее внешней. К сожалению, и ценность такой информации для целей разработки маркетинговой стратегии ниже. Перспективные направления развития предприятия, как правило, можно увидеть только во внешней среде, даже не в близком окружении – конкуренты, партнеры, потребители, а в глобальных процессах. Такой анализ сложен, но ему нужно уделать должное внимание.

  1. Целеполагание.

На основании проведенного анализа формируется картина перспектив бизнеса. Краткая, но полная их формализация – суть целеполагание.

 Целевые ориентиры так же, как и стратегии, формируют определенную иерархию. На верхнем уровне располагается видение – как некая глобальная цель реализации стратегии. К ней стремится организация как некому идеалу будущего, но не обязана достичь его в полном объеме. Обычно формулировки видения связаны с позиционированием на рынке, долями компании, местами относительно конкурентов и так далее.

Затем формулируется генеральная цель, которая, в отличие от видения, более количественная по содержанию и должна быть в идеале выполнена на 100%. Генеральная цель декомпозируется на подцели нескольких уровней в зависимости от горизонта разработка маркетинговой стратегии и масштаба бизнеса или рынка.

Отдельно рассматривается такой целевой ориентир как миссия. По сути, это не цель как таковая – а некое «предназначение» компании, которое определяет ее место на рынке в узком смысле и в обществе в целом в широком. Миссия формулируется не как образ будущего – это есть настоящее, которое лежит в основе нового будущего компании.

Примеров миссий достаточно много, как правило, в них не закладывается прямо коммерческая составляющая, а обозначается некая позиция компании со стороны внешнего наблюдателя. Чаще миссии формируются в привязке к тем потребностям, которые удовлетворяет предприятие в процессе своей деятельности через продукты или услуги. Они могут быть конкретны или сформулированы широко в стилистике – «меняем жизнь к лучшему». Для крупного бизнеса возможны социально ответственные миссии, либо ориентированные на определенные доминирующие общественные установки, например, экологизацию и энергосбережение.

Целеполагание – весьма творческий процесс, но в его основе должны лежать цифры и факты. Именно поэтому без грамотно проведенного анализа эффективное целеполагание невозможно. Всегда остается пространство для некого «предвидения» собственника или топ-менеджера, но и источниками их вдохновения выступают опыт и знание рынка, рождающие перспективные бизнес-идеи и цели развития.

  1. Формирование собственно маркетинговой стратегии как укрупненного плана действий / мероприятий.

Определившись с направлением движения и контрольными точками в виде целей 2-го и более низкого порядков, необходимо перейти к подбору инструментов их достижения.

Такая работа может проводиться различными способами, но в любом случае план действий в рамках маркетинговой стратегии не означает, что все действия внутри относятся к областям профессиональной компетенции маркетолога или тем более должны только им выполняться. Здесь обязательно появятся производственные мероприятия, а также финансовые, кадровые, лежащие в областях закупок и так далее.

Для структуризации плана действий можно использовать распространенные маркетинговые модели, например, уже упоминавшийся маркетинг-микс: продукт, цена, место продаж, продвижение и так далее. Либо следует пойти более формализованным и стандартным путем, связывая сразу мероприятия и инструменты с поставленными целями и задачами, то есть сформировать «дорожную карту» реализации стратегии.

Для малых предприятий, особенно находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, вполне целесообразно в условиях ограниченных ресурсов просто проранжировать возможные действия по критериям достижения поставленных целей и понесенных затрат, тем самым отобрать несколько приоритетных шагов, которые нужно реализовать в первую очередь.

Очень важно в процессе формирование плана реализации маркетинговой стратегии не уйти в частности, которые не дадут сосредоточить внимание на общей картине. В данной работе необходимо увидеть модель действий в целом и согласовать ее между участниками процесса. Тактические вопросы реализации отдельных мероприятий могут обсуждаться потом, тем более в ходе работы будут появляться новые вводные, которые постоянно меняют содержание локальных задач. При этом нужно не терять общей дороги.

 

Можно ли вообще без маркетинговой стратегии?

 

В теории – безусловно нельзя. А на практике – иногда даже нужно, правда, что мы понимаем под стратегией, опять же.

Маркетинговая стратегия – это не документ. То есть ее можно оформить как документ и даже под подпись ознакомить с ней всех работников предприятия, но название на титульной странице и официальный статус не делают текст стратегией. Принципиально – что внутри и как это согласуется с текущей деятельностью. Есть предприятия, да и для государственного управления в части социально-экономических стратегий это распространенная практика, когда документ формально есть, а для работы его никто не использует.

Можно вспомнить и обратные ситуации, когда даже слова «маркетинговая стратегия» топ-менеджмент не произносит, а действует четко с общим пониманием рынка, целей работы на нем и в необходимой последовательности шагов. То есть стратегия в первую очередь в головах, и только потом на бумаге и на официальном сайте.

Если же убрать формальную сторону и сосредоточиться только на существе вопроса, то опять же маркетинговая стратегия не обязательное условие жизни на рынке. Бизнес-идея так или иначе есть с зарождения предприятия, а маркетинговая стратегия появляется позже. Необходимо накопить определенный опыт работы, понимание рынка, поймать период стабильности или предсказуемых изменений, когда есть смысл построить стратегию. Ведь основная опасность стратегических решений лежит в том, что их ошибочность несет катастрофические последствия. Если нет понимания ситуации, то лучше заняться тактикой – меньше рисков, что сломаешь существующий бизнес-механизм.

Поэтому лучше, когда маркетинговая стратегия есть, еще лучше – если она разработана на научной основе, в идеале – еще и утверждена как документ и до всех доведена. Но ее ценность определяется преимущественно качеством содержания, процесс создания, форма существования - дело третье.

Понимая, что бизнес в силу роста масштаба компании или изменения ситуации на рынке созрел до разработки маркетинговой стратегии, необходимо взвесить все «за» и «против» начала данной работы именно сейчас. Нужно понимать - насколько все участники процесса – от собственника до рядовых исполнителей готовы к созданию стратегии и, что даже еще более важно, последующей работе в ее рамках. Если решение положительно, то нужно начинать. Можно опираться только на свои силы или привлечь профессионального консультанта. Все определит только результат.

 

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

Маркетологи используют все возможные каналы передачи информации для целей рекламы. Технология Wi-Fi не избежала этой участи.

 

Рынок, который использует технологию Wi-Fi для ознакомления с потенциальными потребителями услуг с рекламными сообщениями. Сейчас уже можно говорить о выделенном виде рекламы.

Увеличение числа компаний, которые предоставляют услуги Wi-Fi-маркетинг в интернете. Количество предложений в сети практически удвоилось. Преимущества такого вида рекламы.

 

Виды Wi-Fi-маркетинга

 

На сегодняшний день рынок предлагает два основных вида услуг в области Wi-Fi-маркетинга.

  1. Клиент подключен к точке доступа Wi - Fi .

Для того, чтобы пользователь подключился к Wi-Fi, он провел сеанс авторизации.

Например, в формате ролика.

Следующим рекламным носителем является сам кабинет авторизации. Например, он может создать устойчивую ассоциацию с продвигаемым брендом.

Клиент получает доступ к классическим формам сетевой рекламы, например, баннеры.

Это также позволяет увеличить количество активных подписчиков своих аккаунтов.

Кроме того, такой вид Wi-Fi-маркетинга позволяет проводить онлайн-опросы на основе их результатов и статистических данных.

Плюсы: степень целевого характера аудитории выше, много вариантов донесения рекламных мессенджей в оригинальных и нестандартных формах.

Минусы: меньший охват аудитории, работа только со «своей» клиентской базой, некоторые виды авторизации являются платными для собственника сети Wi-Fi.

  1. Клиент / потенциальный потребитель рекламы перемещается с гаджетом, где включен Wi - Fi , в зоне действия радара, который собирает уникальные идентификаторы устройства ( MAC -адрес) .

Затем собранные адреса выгружаются на сервер в личном кабинете.

По состоянию на середину 2019 года предлагается размещение рекламы на площадках:

- Яндекс (РСЯ),

- Facebook,

- Instagram,

- Моя цель,

- Mail.ru,

- ВКонтакте,

- Одноклассники.

Таким образом, авторизация владельца электронного цифрового устройства в сети Wi-Fi не требуется, захват происходит автоматически. Зона действия радара составляет примерно 50 метров, хотя некоторые продавцы говорят о покрытии, достигающем до 100 метров в радиусе. Это сложно, и она во многом определяется характером организации пространства, где работает радар.

Фильтрация полученных данных может проводиться по разным уровням, в результате чего происходит центральное место в зоне действия.

Кроме того, похожий на площадку Яндекс и Моя цель могут стать основой для создания расширенных сегментов пользователей.

Плюс: сбор данных в разных локациях (с использованием мобильного радара), работа с потенциальной клиентской базой, большой охват аудитории.

Минусы: степень целевого характера аудитории ниже, форматы донесения рекламных площадок.

 

Сферы применения Wi-Fi-маркетинга

 

Wi-Fi-маркетинг, идея для универсального клиента, довольна идеей универсальности данного инструмента. Работа с рекламой особенно актуальна в В2С с ориентацией на сферу услуг, которая может широко использоваться и на рынках В2В.

Wi-Fi-маркетинг планируется использовать.

Если клиент авторизуется в сети Wi-Fi, то такой метод сбора данных в большей степени отвечает интересам В2С сектора с высоким уровнем повторных покупок и большим количеством пользовательских запросов. Это был Wi-Fi. Таким образом, к услугам гостей относятся транспортные услуги (аэровокзалы, ж / д перевозчики, авиаперевозчики и так далее), а также отдельные виды услуг, где клиент проводит много времени в ожидании (например, автосервисы, клиники).

Стационарные радости, собирающие MAC-адреса, и аудитории, в большей степени ориентированные на места большого скопления людей, где компактно представлены точки разного рода услуг или торговых зон, которые не могут конкурировать между собой, сколько имеют комплексную услугу при посещении. Торговые центры, развлекательные и спортивные комплексы, универсальные бизнес-центры и так далее.

Мобильные радости для сбора MAC-адресов в наибольшей степени удовлетворены требованиями получения информации о клиентском портфеле конкурентов. Такие радары должны располагаться в их зоне деятельности, периодически перемещаясь между точками. Четвертые отраслевые приоритеты здесь: сложная, но в первую очередь, сфера торговли, оказание услуг, как физические, так и юридические лица, отдельные виды производства и так далее.

Радары мобильные Также для уместны на Использования выставках и в иных местах временного скопления концентрированного своей целевой аудитории. Современный уровень цен на услуги Wi-Fi-маркетинг делает ее доступной для малого бизнеса, поэтому для этого достаточно простого и эффективного инструмента сбора информации о клиентах с целью проведения адресной тагретированной рекламной компании.

Если у вас есть несколько возможностей для успешной авторизации и взаимодействия с клиентским портфелем, для обеспечения взаимовыгодного сотрудничества для привлечения клиентов.

 

Ключевые моменты запуска Wi-Fi-маркетинг

 

Во-первых, нужно выбрать оптимальную сферу видения Wi-Fi ‑ маркетинг, кроме того, что возможно использовать и их комбинации, например, для авторизации в сети для клиентов на первом этапе же скорее исключение из правил.

Затем нужно определить поставщика услуги. Множество предложений по цене и условиям. Можно выбрать пакет для своих конкретных задач.

Многие компании раньше работали только при условии приобретения радара у них. Какой еще аккумулятор для мобильного Wi-Fi-радара лучше подойдет и так далее. Если вы не хотите тратить на это время, вы можете купить сразу в комплексе.

Возможно, ключевой момент - работа с собранной аудиторией адресов. При этом необходимо наличие квалифицированного маркетолога, который может получить доступ к личному кабинету, подготовить рекламную кампанию, сформировать рекламные материалы, оформить их, проконтролировать работу исполнителей (креаторов, дизайнеров и так далее), а также осуществлять оперативное руководство самим ходом кампании. Кроме того, необходимо, чтобы рекламный канал был интегрирован в общую стратегическую организацию. Такой подход позволяет достичь синергетического эффекта.

Если штат маркетинга не является полным, проект Wi-Fi ‑ маркетинга имеет ограниченный характер времени, то есть целесообразно привлечь аутсорсинговую компанию , которая сможет обеспечить результат с учетом имеющегося опыта работы.

Кроме того, такие маркетинговые агентства могут располагать постоянным личным кабинетом и мобильным радостью. Это может привести к существенным экономическим средствам.

Наконец, специализирующееся на проведении таких мероприятий маркетинговое агентство будет осуществлять контроль за своей работой и безотказной работой. Профессионалам гораздо проще продумать схему размещения радара таким образом, чтобы он быстро и эффективно собрал клиентскую базу конкурентов.

 

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

Для эффективной работы маркетолог должен знать о продажах компании многое или почти все. И даже уметь поставить систему аналитики сбыта.

 

Не секрет, что основной задачей маркетинга является количественный и качественный рост продаж. Для эффективного управления любым процессом сначала его требуется измерить по всем критериям, которые являются важными при принятии решений. В результате формируется база данных, которая служит источником информации для управления коммерческой деятельностью.

Вроде бы все вышесказанное является прописными истинами, однако на практике почти во всех компаниях, с которыми или в которых приходилось работать, были определенные проблемы с аналитикой продаж. Накопленный в данной области опыт позволил выявить несколько ключевых моментов, которые могут быть интересны всем, кто работает с анализом продаж, особенно в случаях, когда компания выходит на определенный уровень сбыта, требующий постановки системы учета, обработки и представления данных для использования в работе.

 

  1. Перечень полей базы данных по продажам

 

 Это первое, что требует согласования всеми заинтересованными сторонами. Иными словами, какая информация имеет самостоятельную ценность и может выступать параметром для отбора записей по отдельным сделкам. На практике количество таких полей может достигать нескольких десятков, при этом рекомендую обязательно учитывать следующие параметры (даже если они кажутся избыточными при старте бизнеса, уже через 3-5 лет восстановить базу вручную и дополнить поля будет весьма трудоемкой задачей):

- продукт/услуга (на нескольких уровнях агрегации показателя, например, алкогольные напитки – вина – красные вина – красные сухие вина – вино «Х» красное сухое 0,75 л. 13%);

- клиент (также несколько уровней агрегации, например, покупатель для целей собственного потребления – тяжелое машиностроение – ООО «А»);

- фактическое и / или юридическое нахождение клиента (например, РФ - Приволжский федеральный округ - Самарская область – г.о. Самара - Ленинский внутригородской район г.о. Самара), желательно, чтобы на низшем уровне располагался городской округ, его район или поселение;

- стоимостные характеристики сделки: общая стоимость, предоплата / постоплата, скидки и т.д.;

- менеджер, закрепленный за сделкой;

- источник поступления заявки (рекомендация, обращение по каналам рекламы, «холодная продажа» и т.д.);

- дата продажи (подписания договора, предоплаты, отгрузки, постоплаты).

Под конкретные задачи перечень полей изменяется, но базовые позиции, как правило, стандартны.

 

  1. Закрепление ответственных за внесение первичных данных, а также процедуры и сроки внесения первичных данных

В зависимости от штата компании, обязанностей заинтересованных лиц, используемого программного обеспечения и так далее выбирается оптимальная комбинация ответственных и процедур, исходя из достижения двух базовых задач – достоверность данных и скорость внесения данных.

 

  1. Кодификация и унификация первичной информации

 

Данному вопросу обычно уделяется крайне мало внимания, между тем его заблаговременное решение экономит уйму ресурсов.

Большой объем вносимых данных о продажах является текстовым, например, названия клиентов, продуктов, географические объекты и так далее. При формировании первичной базы возникает множество записей, которые не сопоставимы, хотя относятся к тому же объекту. Причинами могут быть невнимательность (опечатки), некорректные данные в документах-основаниях, например, накладных, а также неграмотность персонала (далеко не все знают состав всех федеральных округов РФ).

Чтобы решить такую проблему необходимо делать внутренние справочники, где каждой позиции соответствует уникальный код. Примером является известная всем кодификация субъектов РФ. Аналогично нужно кодифицировать продукты, клиентов и так далее, в том числе вводя составные коды.

Например, если мы берем продукт – вино «Х», то оно может иметь код

02130804654, где

02 – алкогольные напитки,

13 – вина,

08 – красные вина,

04 – сухие вина,

654 – «Х» 0,75 л. 13%.

В результате повышается скорость внесения данных, и сводятся к минимуму ошибки при внесении первичной информации.

 

  1. Согласование системы отчетности о продажах

 

Совместно с заинтересованными лицами должен быть четко определен перечень отчетной информации, ее состав, глубина параметров сбытовой деятельности, временные горизонты, а также периодичность подготовки отчетов и порядок их представления руководящему составу компании.

Обычно система отчетности связана с процедурами принятия решений в организации, в первую очередь, с графиком регулярных совещаний.

Так, если еженедельные совещания проходят во вторник, то отчет на неделю должен быть готов к вечеру понедельника для предварительного ознакомления. Помимо недельных, часто используют месячный, квартальный и годовой отчетный периоды.

 

  1. Интеграция системы отчетности о продажах и иной управленческой отчетности компании (экономической, финансовой и т.д.)

 

Оптимальным можно считать вариант, когда все отчеты взаимосвязаны и готовятся совместно в рамках закрепленных зон ответственности. Такой подход позволяет минимизировать затраты времени и повысить уровень контроля.

 

  1. Выбор программного обеспечения для реализации системы отчетности

 

Такой подбор определяется особенностями каждой конкретной компании. Важно, чтобы выбор был общим для всех подразделений, которые работают с аналитикой продаж. Как показывает практика, до выручки в 10 млрд. рублей в год независимо от среднего чека вполне подходит использование стандартного пакета Microsoft Office Excel. Современные версии этой программы имеют достаточно широкий функционал в области работы с базами данных, в том числе импорта и экспорта баз в специальных форматах (.cvs, .dbf и так далее).

 

  1. Использование отчетности как основы для введения системы прогнозировании продаж

 

Большинство компаний, успешно прошедших этап старт-ап, рано или поздно сталкиваются с задачей прогнозирования продаж. В отсутствие достоверной аналитики по истории продаж сформировать точный прогноз достаточно затруднительно, особенно на нестабильных рынках или рынках с выраженной сезонностью.

Формы прогнозов должны в основе иметь форматы отчетов за аналогичные периоды с необходимой для производства, закупа и иных потребителей такой прогнозной информации детализацией.

При этом можно прописать алгоритмы автоматического формирования прогнозируемых значений параметров на основе имеющегося ряда за прошедший период, в том числе с учетом специальных факторов, таких как сезонность. Тем не менее, всегда необходимо оставлять возможность для экспертов, то есть продажников, скорректировать рассчитанные значения с учетом их знаний по перспективной динамике рынка.

 

Когда система сформирована, наступает этап ее «обкатки» в рабочих условиях. В процессе выявляются недостатки, формулируются пожелания, что приводит к доработке форм и содержания отчетности.

Маркетолог же получает в свои руки хороший инструмент для работы. Имея полную раскладку по продажам, легко посчитать эффективность проведенных маркетинговых мероприятий, например в области ценообразования или продвижения. Это позволяет оперативно корректировать гипотезы по работе с рынком и повышать результативность коммерческой деятельности компании.

Особое же значение поставленная аналитика имеет для сотрудников, связанных с продуктовой политикой компании. На длинных временных отрезках хорошо прослеживаются общие закономерности развития рынка и видна динамика ассортиментной линейки, портфеля клиентов, географической экспансии компании. Исследование данных факторов в совокупности позволяет найти точки роста для бизнеса и повысить конкурентоспособность компании в стратегическом аспекте.

Качественная аналитика продаж необходима для грамотного управления как стратегическим, так и тактическим маркетингом компании.

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

Пожалуй, базовая задача маркетинга – сформировать представление о внешней среде компании и найти в ней потенциал для будущего роста.

 

Основное отличие маркетинга как функциональной области деятельности в коммерческой организации заключается в акцентах на внешней среде. При этом в приоритетном порядке маркетинг отвечает за область сбыта. Управление продажами в краткосрочном периоде со стороны маркетинга поддерживается преимущественно через инструменты продвижения, однако в долгосрочном периоде в центр внимания перемещается сам продукт, его ценовое позиционирование и каналы продаж. Информационной базой для грамотного управления продуктом выступают маркетинговые исследования рынка.

 

Цели и содержание маркетинговых исследований

 

Цели проведения маркетинговых исследований весьма разнообразны и зависят от характеристик самой организации, рынка на котором она уже работает или планирует работать, имеющихся бюджетов на исследования и т.д.

При всем их многообразии выделим несколько наиболее часто встречающихся целей и попробуем рассмотреть, в чем принципиальные отличия содержания таких исследований рынка.

  1. Углубить свое присутствие на определенном рынке или в нише.

Такое маркетинговое исследование обычно имеет наиболее четко поставленные задачи и детально разработанную программу. Это неудивительно, ведь работники компаний, в том числе и руководство, хорошо ориентируются в «своем» рынке и могут грамотно осуществить целеполагание.

Маркетинговые исследования базовых рынков и ниш обычно проводятся собственными силами в рамках текущей деятельности отдела маркетинга. Его результатом является сбор информации, которая описывает «рабочую» среду – поведение клиентов и конкурентов компании. Использование таких данных в текущей деятельности позволяет повысить эффективность ценовой политики, уточнить работу в каналах продаж, обосновать мероприятия по продвижению. В меньшей степени такая информация будет полезна для работы с продуктовой политикой, однако тот же сбор отзывов от клиентов, особенно в сфере услуг, дает некоторые ориентиры для совершенствования товара компании.

  1. Выйти в родственные ниши или на сопряженные рынки.

Когда компания задумывает экспансию на родственные рынки, то рассчитывает найти там новые точки роста для бизнеса. Компетенции компании в таком случае могут быть использованы практически в полном объеме, но требуется их адаптация под новые условия ведения бизнеса. В отличие от первого случая, маркетинговое исследование здесь должно быть расширено с учетом необходимости изучения специфики конкретного рынка. При высокой степени родства макросреда ведения бизнеса останется примерно такой же и не потребует полноценного исследования, однако перечень потенциальных клиентов, конкурентов здесь будет другой. Кроме того, маркетинговое исследование потребует поиска информации об особенностях реализуемых в новых сегментах товарах, применение бенчмаркинга к обоснованию оптимальной программы входа в новый рынок. Тем самым, такая работа потребует формирования широкого круга частных гипотез, которые будут подлежать проверке в рамках исследования.

  1. Расширить географию своего присутствия.

Сложность и содержание маркетинговых исследований новых географических рынков определяется перечнем потенциально интересных территорий и шириной их охвата. Если речь идет о новых субъектах РФ, то такое маркетинговое исследование будет строиться на переносе механизма, применимого к цели №1, на работу с новыми территориями. В исследовании будут появляться незнакомые компании клиенты и, возможно, конкуренты, однако высокая степень однородности рыночных условий потребует лишь расширения информационных баз без существенного изменения содержания работ. Другими словами, такое исследование трудозатратно с точки зрения объема перерабатываемых данных, но не требует существенных интеллектуальных усилий.

Иная ситуация складывается в случае, если компания ставит целью выхода на экспортные рынки, особенно за пределы Таможенного союза.

В таком случае меняется не только микросреда ведения бизнеса, но и макросреда, а потому маркетинговое исследование должно быть комплексным и затрагивать все аспекты рынка. При анализе рынков зарубежных стран может быть использован лишь незначительный объем информации о традиционном для компании рынке. Часто внутри организации может просто не хватить компетенций для решения такой задачи ввиду ее объемности и сложности.

  1. Провести неродственную продуктовую диверсификацию.

Выход на неродственные рынки для компании означает существенный пересмотр текущей стратегии. Маркетинговые исследования в такой ситуации крайне важны, так как позволяют найти те области, которые оптимальны для компании с точки зрения сочетания применимости имеющихся компетенций и перспектив новых рынков и их сегментов. Такое исследование априори подразумевает реализацию полного комплекса аналитических маркетинговых инструментов, начиная с методик стратегического маркетинга. Глубокое знание рынка присутствия, чем отличаются маркетологи компаний, здесь не имеет принципиального значения, и скорее навредит, чем поможет, так как любая специализация сужает кругозор.

  Потребуется генерация множества фундаментальных для бизнеса гипотез и их проверка рыночными данными в рамках поэтапного движения от анализа макросреды к рабочему окружению бизнеса. Такая работа сложна ввиду большого объема перерабатываемой информации, но, в первую очередь, из-за интеллектуальной сложности ее организации и проведения.

  1. Комбинированные цели.

Возможны различные их сочетания, но наиболее часто встречаются комбинации целей 2 и 3, а также 3 и 4. Такие маркетинговые исследования отличаются повышенной сложностью, которая является даже не суммой, а произведением частных сложностей. Желательно избегать таких масштабных аналитических работ по изучению рынка и достигать целей последовательно с учетом располагаемых ресурсов.

 

Периодичность проведения маркетинговых исследований

 

В практике российского бизнеса вполне нормальной является ситуация, когда исследования проводятся от случая к случаю или, как говорится, по мере необходимости.

Как правило, обновление стратегии развития, разработка бизнес-плана, проведение организационных изменений в формате M&A и иные глобальные сдвиги в компании актуализируют вопросы маркетингового исследования рыночной среды.

Проблема в данном случае состоит в том, что крайне сложно одновременно выполнить несколько видов маркетинговых исследований. Поэтому часть работ должна проводиться регулярно, чтобы на любой момент времени иметь базовый уровень понимания функционирования внешней среды компании. Персонал компании, задействованный в маркетинге, должен быть обучен и находиться в режиме постоянной боевой готовности к выполнению масштабных исследовательских задач в случае их постановки.

Цель развития бизнеса, связанная с углублением своего присутствия на традиционном рынке, является перманентной для компании. Поэтому маркетинговые исследования в данной форме должны проводиться регулярно, как правило, ежемесячно, чтобы руководство компании имело доступ к актуальной информации о динамике рынка и состоянии его игроков, а маркетинговое подразделение оттачивало навыки проведения исследований и на постоянной основе располагало данными о рынке, которые могут стать основой для решения более сложных аналитических задач.

Родственные и сопряженные рынки также должны регулярно «мониториться» маркетинговой службой. Только период здесь может быть полугодовым или годовым. Такие рынки – основной источник информации об открывающихся перспективных нишах и отработки навыков стратегического маркетингового анализа. Именно в направлении новых ниш традиционно развивается ассортимент продукции компании и лежат области низкорисковых дополнительных объемов выручки.

Что касается новых географических рынков, то в пределах РФ периодичность их изучения должна быть примерно сопоставима с родственными рынками и нишами. Для экспортных рынков ситуация иная. Такие маркетинговые исследования ввиду сложности обычно выполняются под конкретный запрос, то есть единоразово. Но для крупных компаний возможна систематизация и такого вида исследований в рамках составления плана, когда с определенной периодичностью и в различных разрезах с необходимым уровнем конкретизации показателей изучаются приоритетные зарубежные рынки.

 Направлений неродственной продуктовой диверсификации достаточно много и они, как правило, не прогнозируемы для руководителей уровня маркетинговой службы. При этом каждое такое исследование крайне сложно, а зачастую и невыполнимо за счет внутренних ресурсов. Поэтому маркетинговые исследования таких рынков проводятся только по необходимости и не имеют периодичности, кроме тех случаев, когда приоритеты уже установлены, и компания собирает информацию для постепенного транзита на новый для себя рынок.

 

Исполнители маркетинговых исследований

 

В самом общем виде, при организации проведения маркетинговых исследований компания стоит перед выбором – решать данную задачу собственными силами, нанимать внешних консультантов или использовать комбинированные варианты, то есть часть работ делать самостоятельно, а часть – отдавать на аутсорсинг.

Факторов, определяющих оптимальность того или иного выбора, как минимум несколько десятков и рассмотреть все варианты будет проблематично.

Поэтому можно воспользоваться классификацией целей проведения маркетинговых исследований, что позволит сформулировать практически применимые рекомендации по организации маркетинговых исследований.

Итак, если компания проводит анализ своего традиционного рынка, то желательно это делать своими силами – здесь более востребованы компетенции знания конкретного рынка, чем общий уровень маркетинговой аналитической подготовки исполнителя.

Для исследований, направленных на изучение родственных рынков по критерию продукта или географических в пределах РФ, также лучше организовывать свою службу маркетинга. При этом и в этом, и в первом случае, требуется регулярность, потому дешевле работать самостоятельно

Если же нужны маркетинговые исследования экспортных рынков и, особенно, неродственных для компании продуктовых рынков, то в большинстве случаев стоит обратить внимание на возможность привлечения маркетинговых агентств, специализирующихся на подобных работах.

Кроме того, изучение таких рынков почти всегда сопряжено с покупкой различных баз данных – статистических, таможенных, данных отраслевых опросов и пр., которые более доступны из-за эффекта масштаба исследовательским компаниям. Частной организации могут продать первичные базы по ценам, которые превысят стоимость полноценного исследования с обработкой такой информации и построением прогнозных моделей.

В любом случае подразумевается, что компания располагает штатом квалифицированных маркетологов-аналитиков, которые компетентны в проведении рыночных исследований. Если руководство или собственник компании понимают, что имеющийся кадровый ресурс не в состоянии решать аналитические задачи, то даже для первых двух случаев быстрее и дешевле будет нанять аутсорсинговую организацию, чем осуществить подбор специалиста и его адаптацию в штате компании.

Далеко не любой маркетолог может организовать проведение маркетингового исследования. Это определенная специализация, часто даже тип личности и склад характера. Достаточно мало примеров, когда маркетинговое исследование рынка является выполнимой задачей для специалиста в области рекламы или интернет-маркетолога. И если руководитель или собственник компании сам плохо понимает декомпозицию задач исследования рынка, то он не сможет проконтролировать эффективность ее решения.

Практически всегда оправдывает себя приглашение внешнего консультанта, хотя бы для проведения экспресс-анализа рынка, постановки задач исполнителям. Потери времени и ресурсов при реализации некорректной программы исследования рынка многократно превысят затраты на такого специалиста.

Звезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активнаЗвезда не активна

Аутсорсинг маркетинга – одна из наиболее чувствительных тем для владельцев малых и средних предприятий. Когда и зачем он нужен?

 

Аутсорсинг как передача исполнения определенных производственных и управленческих функций сторонней организации или работнику за штатом давно и прочно вошел в бизнес-реальность.

Учебники менеджмента и здравый смысл говорят о том, что на аутсорсинг следует передавать лишь те функции, которые не являются ключевыми с точки зрения формирования конкурентных преимуществ компании. И, в первом приближении, маркетинг – весьма важная сфера, куда посторонних допускать не следует. Тем не менее, бухгалтерская функция не менее чувствительна для владельца бизнеса, но ее передача на сторону становится уже общей практикой. Если в целом нечего скрывать и можно четко контролировать процесс работы исполнителя за штатом, то аутсорсинг бухгалтерского учета не таит серьезных угроз. Аналогична ситуация и с маркетингом.

 

Когда маркетинг можно отдать на аутсорсинг

 

Маркетинг – достаточно сложная функция по своему составу. Он включает в себя широкий перечень методов и инструментов реализации поставленных задач, но главное даже не в этом. Маркетинг можно понимать как реализацию бизнес-модели компании в аспекте взаимодействия с внешней средой. Поэтому в полном объеме на аутсорсинг в одни руки он передан быть не может – слишком высоки риски для владельца. Выхода два – распределить отдельные маркетинговые блоки по разным исполнителям или, что более предпочтительно, оставив за собой стратегический уровень маркетинга, выбрать внешнего контрагента («одно окно»), который будет реализовывать поставленные собственником цели, подбирая под них оптимальную систему инструментов. Отсюда следует первое необходимое условие – умение руководства принимать стратегические решения в области управления бизнесом, владение целеполаганием и методами контроля маркетинговой деятельности.

Условие номер два – масштаб бизнеса. Он должен быть достаточным для экономической эффективности найма специалиста (в данном случае неважно – в штат или на удаленку) или подписания сторонней фирмы. Дальнейшее усложнение структуры маркетинга по мере роста бизнеса может быть реализовано как внутри компании, так и с привлечением внешних ресурсов.

 Наконец, третье необходимое условие – специфика деятельности компании должна находиться в областях, не связанных с формированием основной ценности в маркетинге. Понятно, что маркетинг важен всем и всегда (кроме отдельных случаев, например, монополий), однако если бизнес прямо завязан на маркетинговые инструменты или находится собственно в сфере маркетингового консалтинга, то аутсорсинг маркетинга в таком случае будет неуместен.

Если три необходимых условия соблюдены, то практически в каждом конкретном случае можно успешно отдать маркетинг на аутсорсинг и достичь поставленных задач. Более того, модель аутсорсинга проще и дешевле для собственника. Далее рассмотрим, почему это так.

 

Преимущества аутсорсинга маркетинга

 

  1. Модель аутсорсинга более результативна за счет использования внешних ресурсов.

Каким бы квалифицированным не был штатный состав маркетинговой службы, он никогда не может быть сопоставлен с армией специалистов на рынке маркетинговых услуг. Выбрать качественного внешнего поставщика услуги и поменять его при необходимости гораздо проще, чем сформировать и удерживать штат специалистов внутри компании.

  1. Модель аутсорсинга упрощает управление маркетингом собственником / топ-менеджером компании.

Договорные отношения всегда проще и понятнее формата трудовых. Управление идет по четко поставленным целям и задачам, их не достижение является основанием для требования бесплатной доработки / переработки либо расторжения договора. В случае работы со штатом все риски берет на себя работодатель.

  1. Модель аутсорсинга дешевле относительно найма маркетологов в штат.

Рассмотрим на примере простой ситуации.

Компания достигла уровня развития и масштаба деятельности, когда требуется маркетолог на постоянной основе. Маркетолог в единственном числе – квалифицированный специалист, который обладает множеством компетенций от аналитики до рекламной деятельности. Стоимость такого профессионала на рынке Самары будет составлять от 35 000 рублей на руки, то есть затраты на него со стороны предприятия (с налогами и социальными взносами) составят не менее 50 000 рублей.

Если брать на аутсорсинг маркетинговое агентство, то за счет эффекта масштаба ежемесячная абонентская плата составит не более 40 000 рублей. Кроме того, если обе стороны работают по общей системе налогообложения, то для заказчика образуется порядка 7 тысяч входящего НДС, который можно поставить к вычету.

Экономика двух моделей просто не сопоставима по эффективности. Для найма команды разница в расходах будет куда более существенна.

  1. Модель аутсорсинга более гибкая.

Ситуация на рынке меняется очень быстро, поэтому в разные периоды на первый план выходят различные маркетинговые задачи – аналитика, ценообразование, работа в каналах продаж, подготовка мероприятий, онлайн-маркетинг, реклама в офлайн-каналах и т.д. За счет доступа к ресурсам, стороннее агентство имеет возможность быстро предложить заказчику тот пакет услуг, который является востребованным и в краткие сроки перейти от постановки целей собственника к их декомпозиции на задачи и непосредственно выполнению маркетингового плана. В случае работы со своим сотрудником будут требоваться другие сроки, а в отдельных случаях – переобучение или расширение штата.  

  1. Модель аутсорсинга дисциплинирует топ-менеджмент.

Внешний консультант, тем более команда, воспринимаются совсем иначе. С ними разговор идет практически на равных, а потому более конструктивен и плодотворен. Взаимная требовательность в рамках контракта побуждает стороны сосредоточить внимание на ключевых проблемах и их решении. Штатный сотрудник гораздо более зависим, а потому оперирует критериями личной выгоды в рамках иерархических отношений. Такая ситуация удобна для руководителей, которые не нацелены на быстрое и эффективное с точки зрения целей бизнеса решение маркетинговых задач.

  1. Модель аутсорсинга развивает ресурсы компании.

Внешние консультанты и специалисты чаще обладают повышенным уровнем компетенций. Общение с ними полезно с точки зрения профессионального роста для сотрудников компании, не обязательно связанных с маркетингом и продажами. В таком случае сотрудничество сопровождается процессом взаимного обучения и овладения дополнительными навыками.

  1. Модель аутсорсинга расширяет горизонты рынка для компании.

Привлеченные специалисты имеют опыт реализации маркетинговых инструментов и решения задач на различных рынках, в организациях с отличающейся корпоративной культурой и сталкивались с разнообразными бизнес-моделями. Как следствие, такие специалисты с гораздо большей вероятностью могут найти дополнительные точки роста бизнеса и успешно решить нетривиальные маркетинговые задачи.

Все вышесказанное не означает, что штатные специалисты не имеют никаких преимуществ. Они, как правило (но не всегда) лучше знают отрасль и рынок, а также ориентируются в особенностях ведения бизнеса самой компании. Кроме того, могут эффективнее справляться с простыми повторяющимися задачами за счет отлаженных коммуникаций. Тем не менее, их ресурс ограничен по многим параметрам, а экономическая эффективность почти всегда уступает привлеченным специалистам.

Для крупного бизнеса достаточно перспективной представляется смешанная модель. Собственник или топ-менеджер такой компании уже не имеет возможности администрировать маркетинговую функцию, для чего нанимает профессионального маркетолога в штат. Данный сотрудник работает на стратегическом уровне, а тактику планирования и реализации маркетинговых мероприятий выполняет организация на аутсорсинге.

 

Какие функции маркетинга разумно отдать на аутсорсинг

 

Как мы уже отмечали выше, за исключением стратегического целеполагания почти весь маркетинг может быть отдан на аутсорсинг – одной компании полного цикла либо независимому пулу исполнителей. Следующие функциональные области маркетинга можно выделить как наиболее удачные для реализации модели аутсорсинга:

  1. Исследование рынков.

Причины: требует специальных компетенций, владение специфическими методами, ресурсами (особенно при количественных исследованиях), часто нужен независимый взгляд, тяжело организовать при загрузке маркетолога операционной деятельностью.

  1. Подготовка отдельных мероприятий (выставки и пр.) или проектов (вывод нового продукта, ребрендинг и пр.).

Причины: проекты лучше организовывать независимыми руководителями, нужны особые компетенции проектного маркетинга и решения отдельных задач, сжатые сроки требуют вовлечения широкого перечня профессионалов.

  1. Рекламная деятельность и PR в офлайн.

Причины: часто связаны с рекламным производством, для которого нужен доступ (то есть прямые договора на выгодных условиях) к дешевым мощностям (например, полиграфическое оборудование), специфические навыки (дизайн, проектирование и пр.), контакты с широким пулом конечных исполнителей.

  1. Онлайн-маркетинг.

Причины: требует глубоких познаний и навыков в специфических областях, платных лицензий на специальное программного обеспечение, часто большие бюджеты требуют разведения управления и исполнения для избегания конфликтов интересов.

  1. Описание маркетинговых процессов и маркетинговый инжиниринг.

Причины: находясь внутри «системы» сделать обычно невозможно, требуется независимый консультант с опытом решения аналогичных задач в разных моделях бизнеса, в том числе навыки, выходящие за стандартный функционал маркетолога.

В целом, набор функций, для которых эффективнее привлекать аутсорсинговые компании, является уникальным для каждого отдельного случая. В любом варианте требуется разумно подходить к процессу организации маркетинговой деятельности, рассматривая все возможные варианты. Выбор маркетингового агентства для аутсорсинга – важный вопрос, который во многом определяет перспективы бизнеса на рынке.

© 2020 Henry Mr. Все права защищены