При разработке стратегии выхода на экспорт нужно обязательно оценить барьеры иностранных рынков

Как правило, при поиске экспортных рынков, куда компания может поставлять свою продукцию, основным критерием выбора является их емкость. Усилия маркетинга в данном случае направлены на исследование потенциала рынка с точки зрения количества потребителей, определения ключевых сегментов, анализа системы ценообразования в каналах и сложившегося уровня цен на аналогичные продукты и иных сопутствующих вопросах. Однако самый интересный с точки зрения потенциальной емкости рынок может дать нулевые продажи, если заранее не предусмотреть меры по прохождению барьеров на вход.

Почему важно рассматривать барьеры на вход до выбора приоритетных экспортных рынков

Оценку барьеров очень важно проводить своевременно по одной простой причине – это серьезно экономит время и деньги потенциального экспортера продукции. К сожалению, российский бизнес часто в выборе направлений экспортной деятельности смотрит исключительно на емкость рынка в натуральном выражении и среднерыночные цены. Такая информация важна, но не дает полной картины, что может привести к ошибочным решениям при выборе тех рынков, с которыми работа может быть наиболее эффективна.

Сейчас тема выхода на экспорт весьма актуальна, даже выведена в отдельный национальный проект. Организации инфраструктуры поддержки экспорта прилагают серьезные усилия по популяризации данного направления деятельности для российского бизнеса. Узнав о возможностях, которые открывает экспортная деятельность, многие предприниматели, не только работающие на уровне микропредприятий, но иногда и весьма солидные бизнес-структуры, хотят как можно скорее сделать поставки за рубеж, тем более, что под них можно получить неплохие преференции. Выбор рынков в таком случае часто происходит интуитивно или по принципу – где больше емкость – туда и повезем.

В результате возникают «типовые» идеи по экспорту продукции в Китай с аргументацией – «самый большой рынок, значит и у меня что-то купят», в наиболее развитые страны Европейского союза (Германия, Великобритания, Франция) – «большие рынки, внутри нет границ, платежеспособное население» или даже в США, которые представляются как некая благодатная для продаж чего-угодно территория, сочетающая преимущества Китая и ЕС.

За такими заманчивыми перспективами часто несколько выпадает из вида вопрос о том, что торгуемый товар должен быть подготовлен для преодоления барьеров входа на экспортные рынки. Во многих же случаях барьеры на вход таковы, что-либо потребуют больших объемов продаж для покрытия издержек на их преодоление, либо в принципе обозначат необходимость коренной адаптации продукта под новый рынок.

Яркий образец такого типа – Китай – существенные финансовые ресурсы и время требуются как на прохождение формальностей разного рода, так и на подготовку товара под рынок. Простой пример – вкусовые приоритеты китайца и русского человека настолько различаются, что большинство продовольственных товаров, хорошо потребляемые на Родине, в Китае мало кому будут интересны просто как невкусные. Отдельный вопрос – упаковка – в ней сочетаются как формальные барьеры (маркировка, размещение необходимой информации), так и собственно рыночные – она должна быть привлекательной для «китайского потребителя». О видах барьеров поговорим далее.

Какие бывают барьеры в экспорте?

Барьеры выхода на новые географические рынки достаточно разнообразны. Сам термин «барьеры входа на рынок» в широкий оборот был введен Майклом Портером в рамках его модели «5 сил». Базовые знания о сущности барьеров можно почерпнуть в этом источнике, хотя они хорошо понятны на интуитивном уровне любому опытному бизнесмену и специалисту в области маркетинга и сбыта.

Для того, чтобы в дальнейшем было легче оперировать материалом, можно выделить два основных вида барьеров, которые необходимо оценивать при входе на новый географический рынок.

1) барьеры, которые связаны с мерами государственного и надгосударственного (например, Европейский Союз или ЕАЭС) регулирования, реже барьеры, связанные со спецификой регулирования на уровне субъектов федеративного государства (достаточно разные условия по уплате ввозных налогов и пошлин могут быть отмечены, например, в Бразилии или США), а также действием специальных зон осуществления внешнеторговой деятельности (здесь, скорее, нужно говорить об «отрицательных» барьерах, то есть их снижении);

2) барьеры собственно рынка конкретной страны (наличие местных производителей, языковые и культурные барьеры и т.д.), не связанные с мерами государственного регулирования напрямую.

Первый вид барьеров подразделяется в самом общем виде на тарифные и нетарифные барьеры. Для того, чтобы грамотно проанализировать данный тип барьеров экспортеру потребуется четко знать код ТН ВЭД гармонизированной системы (как минимум 6 первых знаков), потому что все меры государственного и иного сопряженного регулирования в этой части определяются именно по кодам товарной номенклатуры, в первую очередь, ставки таможенных пошлин и сборов.

Второй тип барьеров будет определяться собственно типом и параметрами продукта, и спецификой бизнеса. При этом для разных рынков и продуктов приоритетное значение могут иметь различные барьеры, подлежащие оценке для определения перспектив рынка.

Дополнительно следует помнить, что при экспорте товаров за пределы таможенной, а в ряде случаев и государственной границы Российской Федерации, возможно столкнуться с барьерами вывоза. Их гораздо меньше, они легче преодолимы, а по многим продуктам почти незаметны, но лучше заранее обезопасить себя и ознакомиться со всеми особенностями вывоза именно Вашей номенклатуры товаров.

Здесь в первую очередь следует помнить о технико-экспортном контроле, который контролирует вывоз достаточно широкой номенклатуры товаров, и если Ваш продукт может быть классифицирован как товар двойного назначения, то необходимо пройти ряд формальных процедур, которые потребуют времени и некоторых расходов. Однако подробно на этом вопросе мы останавливаться не будем ввиду того, что он менее значим для основной массы действующих и потенциальных экспортеров.

Барьеры при экспорте, связанные с государственным регулированием

Анализ барьеров на новом географическом рынке желательно начать с блока государственного регулирования. Это позволит определить принципиальную возможность осуществления экспортной деятельности и даст понимание тех дополнительных издержек, которые будет необходимо понести для прохождения всех формальных процедур для допуска импортной продукции на местный рынок.

Под тарифными барьерами необходимо подразумевать тарифы и специальные таможенные сборы, которые уплачиваются в стране ввоза. Также в большинстве стран при ввозе уплачивается налог на добавленную стоимость (используется универсальный термин VAT), а при его отсутствии – иные родственные налоги (при наличии).

Тарифный ставки и особенности их исчисления необходимо смотреть в нормативных актах страны ввоза. Как правило, ставки определяются на каждый год отдельным документом. Чаще он размещен на сайте таможенного органа страны на государственном языке (или языках), что требует квалифицированного перевода.

Кроме того, нужно иметь ввиду, что ставки могут различаться в зависимости от страны происхождения продукта, есть режим благоприятствования относительно слаборазвитых стран, а также различные торговые соглашения, в том числе регионального характера. Все это нужно учитывать, чтобы правильно посчитать в последующем выгодное для местного покупателя ценовое предложение.

Нетарифные барьеры включают в себя следующий перечень возможных мер регулирования внешнеторговой деятельности:

- количественные ограничения, включая тарифные квоты, лицензирование продукции и получение иных разрешений на импорт, общие запреты на импорт в страну;

- технические барьеры – обязательные требования к продукции и меры, связанные с процедурой оценки соответствия национальным стандартам и нормам;

- санитарные и фитосанитарные меры – обязательные требования к продукции животного и растительного происхождения;

- меры торговой защиты – антидемпинговые, компенсационные и защитные меры, применяемые для нейтрализации негативного воздействия импорта на рынок импортирующей страны;

- меры, затрагивающие конкуренцию, которые предоставляют исключительные или особые преференции одному или ограниченной группе экономических субъектов;

- предотгрузочная инспекция и аналогичные меры, связанные с обязательной проверкой товаров перед отправкой из экспортирующей страны;

- ограничения в отношении сбыта товара внутри импортирующей страны;

- ограничения в отношении участия иностранных компаний в госзакупках;

- финансовые меры, регулирующие доступ к иностранной валюте и ее стоимость для целей импорта, условия платежа;

- ограничения на осуществление послепродажного обслуживания в импортирующей стране. 

Данный перечень не является полным и постоянно видоизменяется. Каждый вид нетарифных барьеров требует подробного изучения в целях понимания целесообразности экспорта продукции в целевую страну.

При этом необходимо исходить из того – к какой позиции и субпозиции ТН ВЭД (HS code) относится экспортируемый продукт, так как для различных товаров существуют разные комбинации барьеров на вход. Однако значение имеет и специфика экономики потенциальной страны экспорта, роль государственного сектора в бизнесе и так далее.

Например, если компания рассматривает выход на рынок Китая с продукцией для отраслей тяжелого машиностроения, добывающий отраслей, то нужно быть готовым к тому, что вероятнее всего придется работать с государственными закупками, где очень высокие барьеры для иностранных производителей. Иногда это, по сути, фактический запрет.

Но основное внимание все же стоит уделять специфике продукции. Именно она определяет необходимость прохождения санитарного и фитосанитарного контроля, попадание под квотирование на ввоз, обеспечения соответствия товара требованиям национальных технических стандартов и регламентов и так далее.

Сложность входа на «экзотические» для производителя рынки, где имеющиеся барьеры требуют глубокого погружения в специфику ведения бизнеса в стране и подробного изучения местной нормативно-правовой базы, обычно приводят экспортера к мысли либо заказать проведение комплексного маркетингового исследования данного рынка, либо работать через дистрибьютора. Такие варианты могут быть весьма продуктивны и существенно сократят время на разработку стратегии входа на экспортный рынок.

Кроме того, обычно дистрибьюторы несут на себе значительный объем ответственности по безопасности продукции для местного потребителя. В ряде стран это означает их обязательства по проверке и согласованию сертификации поставляемой продукции, в некоторых странах – полная ответственность за соответствие продукции международным и национальным стандартам.

Если барьеры при выходе на экспорт, связанные с государственным регулированием, действуют относительно равномерно на всех потенциальных экспортеров, то барьеры, определяемые спецификой рынка, в большей степени зависят от конкретного товара и страны его происхождения, а также самого экспортера. Рассмотрим их далее.

Экспортные барьеры собственно географического рынка

В отличие от предыдущей группы барьеров, которые с большей степенью точности могут быть классифицированы и упорядочены, так как связаны с инструментами государственного регулирования внешнеторговой деятельности и экономики страны экспорта в целом (техническое барьеры и т.д.), барьеры, определяемые рынком достаточно многообразны. Они зависят от поведения различных потребителей, особенностей делового оборота, межкультурных коммуникаций, важности референса на конкретном отраслевом рынке и многих-многих факторов.

Перечень таких барьеров почти для каждой группы товаров будет носить уникальный характер, однако их анализ очень важен с точки зрения выбора тех страновых рынков, где экспортер может получить максимальный результат от своей коммерческой деятельности.

Если стран, которые сопоставляются в рамках исследования, достаточно много – десять и более, то подробное изучение таких барьеров может занять буквально годы, если выполнять эту работу самостоятельно. Здесь можно порекомендовать либо поставить такую задачу аутсорсинговому маркетинговому агентству, либо разбить исследование на две части, чтобы сократить время и затрачиваемые ресурсы.

На первой стадии выбрать достаточно общие качественные параметры, которые позволяют оценить барьеры с точки зрения специфики продукции и компетенций экспортера. В качестве примеров можно привести такие критерии как наличие местного производства аналогичной продукции, узнаваемость компании на рынке данной страны (с иными продуктами), отношение потенциальных потребителей к российской продукции данного типа, родство языковой и культурных сред, близость моделей ведения бизнеса и так далее.

Проведение оценки по данным весьма общим критериям позволит расставить базовые приоритеты и отобрать страны для более глубокой оценки на барьеры, а потом и привлекательность рынка. Понятно, что для двух компаний из одной страны и со схожим продуктов оценки барьеров могут быть совершенно разными.

Так, компания может располагать штатным сотрудников – носителем языка определенной страны со слабым распространением языков международного общения и хорошим знанием местных культурных особенностей. Для такой организации культурные и коммуникационные барьеры сразу станут ниже. Но при этом вторая компания может иметь опыт работы на данном рынке с иным типом продукции. Для какой из них совокупная «высота» барьеров будет ниже – большой вопрос.

На втором этапе требуется более глубокая проработка критериев выделения барьеров, связанных уже с отраслевой и продуктовой спецификой. Здесь оценки будут носить более точный, количественно выраженный характер, что позволит сделать точный выбор приоритетной страны экспорта. На данной стадии изучение барьеров по сути перетекает в маркетинговое исследование экспортного рынка.

Чтобы осуществить эффективную закупку маркетинговой услуги нужно хорошо ориентироваться в поставщиках такого «продукта» и их ассортиментной политике

Можно выделить три основных типа заказчиков услуг маркетинговых агентств внутри компании. Во-первых, собственники или директора – такой случай часто встречается в микро- и малом бизнесе, а также при решении вопросов стратегического характера. Во-вторых, функциональные руководители / ответственные лица в области маркетинга и продаж. Наконец, третий вариант – когда заказ услуг осуществляется специалистами в области закупок, что, как правило, связано с регулярным приобретением относительно стандартных для данной компании (чаще крупной) услуг на основе аутсорсинга. Каждый тип заказчика руководствуется своими соображениями и логикой, выбирая поставщика услуг, что не исключает важности комплексного понимания рынка маркетинговых агентств.

Почему сложно сравнивать маркетинговые агентства со штатной службой маркетинга?

Вопрос подбора маркетингового агентства для исполнения некой задачи (как проект, ограниченный во времени) или возложения определенной маркетинговой функции (как регулярной деятельности) возникает как следствие внутренней потребности в компании, выразителем которой может быть и руководитель предприятия, и первое лицо в маркетинге. Однако в любом случае в первую очередь рассматривается возможность удовлетворения такой потребности за счет внутренних ресурсов компании, которые могут быть как имеющиеся в наличии, так и приобретаемые на рынке труда под новое направление деятельности или проект.

Отсюда объективно возникает задача сопоставить между собой два решения – отдать маркетинговую функцию на аутсорсинг или расширить штат службы маркетинга (увеличить нагрузку на действующих сотрудников).

Вроде бы простая экономическая задача расчета и сравнения двух «эффективностей» на практике оказывается весьма нетривиальной.

Если сделать простое пересечение, то вырисовываются четыре варианта ситуации:

1) задача проектная – возрастает нагрузка на штат,

2) задача проектная – нанимается сотрудник в штат,

3) задача регулярная – возрастает нагрузка на штат,

4) задача регулярная – нанимается сотрудник в штат.

Есть и комбинированные варианты, но не будет слишком усложнять и так нелегкую задачу выбора. При этом помним, что при эффективности нужно считать и затраты, и результат. Начнем с затрат.

Наиболее просто соизмерить альтернативы затрат на решение задачи собственными силами и путем привлечения аутсорсинговой компании при втором и четвертом вариантах – через расчет стоимости услуг маркетингового агентства и оплаты труда вновь привлекаемых работников (-а) с учетом всех налоговых выплат и вычетов (например, если поставщик услуг, как и заказчик работают по общей системе налогообложения).

При повышении загрузки имеющихся штатных сотрудников, особенно в рамках проектной задачи затраты сопоставить куда сложнее, так как учет загрузки работников в российских компаниях часто ведется не очень качественно, а в случае проектной (временной) загрузки работника – еще и непонятно как грамотно организовать постоянную смену задач и их корректное пересечение с остальной деятельностью. При условии, что часто объем текущей нагрузки маркетологов весьма опосредованно связан с уровнем оплаты их труда, сопоставимость расчетов затрат обеспечить проблематично.

Но куда сложнее при сравнении эффективности двух решений посчитать ожидаемой результат, который часто вообще количественно плохо поддается выражению. Более-менее точно можно спрогнозировать отдачу от действующего штатного работника или от маркетингового агентства, с которым работа уже поставлена «на поток». Когда мы говорим о привлечении новых сотрудников или аутсорсеров, то мнение об их эффективности формируется скорее экспертно или интуитивно.

Как результат, сравнение вариантов привлечения маркетингового агентства или работы своими носит достаточно условный характер. Поэтому и выбор того или иного варианта больше лежит в области интуиции и управленческого опыта лиц, принимающих решения.

Почему сложно сравнивать маркетинговые агентства между собой?

После прохождение первой «развилки» возникает вторая – как провести сравнение маркетинговых агентств между собой. На наш взгляд, начать нужно с того, чтобы определиться с тем, что при все многообразии таких организаций есть наиболее часто встречающиеся их типы, подходящие под различные задачи. И, зная какую задачу мы хотим поставить перед маркетинговым агентством, стоит искать исполнителя не на всем рынке маркетинговых услуг, а в конкретном сегменте, где вероятность (но не гарантия) найти подходящего контрагента выше.

Далее не приводится какая-то претендующая на всеобщий охват типология маркетинговых агентств. Погорим о том, с кем заказчики маркетинговых услуг сталкиваются на рынке чаще.

1. Рекламные агентства.

Многие маркетинговые агентства на практике являются рекламными, что собственно не исключает важности рекламной деятельности как и продвижения в целом. Просто нужно четко отдавать себе отчет в том, что хороший специалист в области рекламы, как и агентство, чаще не может быть использован для эффективного решения иных маркетинговых задач. Так сложилась практика, что редкие организации, работающие в области рекламы, говорят о себе как рекламных компаниях. Большинство мимикрируют под маркетинговые. Наверное, это исходит их того, что в понимании многих потенциальных заказчиков маркетинг и реклама примерно одно и то же, но слово «маркетинговое» как бы придает больший вес, звучит более солидно. Важно не обращать внимание на эти формальные признаки, а понимать суть той организации, которая рассматривается как поставщик услуг. Многие виды рекламы действительно хорошо делать на аутсорсинге, но это не означает, что такому подрядчику следует доверять вопросы стратегического маркетинга.

2.Диджитал-агентства.

Сюда следует отнести маркетинговые агентства, которые специализируются на работе в онлайн. Если основной портфель услуг копании включает разработку и развитие сайтов, организацию контекстной рекламы, seo-продвижение и тому подобные работы, то мы имеем дело именно с такого рода маркетинговым агентством. Как правило, данный тип поставщиков маркетинговых услуг не пытаются представить себя как исполнителя под разные задачи, четко обозначая зоны своей ответственности.

3. Агентства, занимающиеся количественными исследованиями.

Количественные исследования направлены на различные измерения рыночных процессов, например, узнаваемости брендов или потребительских предпочтений. Чаще всего в этом сегменте работают достаточно крупные компании, которые обладают своими технологиями работы с определенными рынками (специализация может быть выражена в большей или меньшей степени), а также значительным штатом сотрудников и разветвленной партнерской сетью. Многие из них являются федеральными игроками и хорошо известны специалистам в области маркетинга. С учетом большой емкости рынка количественных исследований редко выходят за границы своего сегмента, развивая его и повышая свою конкурентоспособность через совершенствование предлагаемого продукта.

4. Агентства, занимающиеся качественными исследованиями.

Качественные исследования призваны дать оценки развитию рынка и собрать информацию о его конъюнктуре, которая полностью или частично не подлежит формализации. В отличие от предыдущего типа такие агентства редко бывают крупными структурами, что обусловлено как отсутствием необходимости держать постоянный штат сотрудников (нестандартные задачи, нерегулярная загрузка), так и преобладанием значимости не технологии (которую необходимо постоянно обслуживать), а профессиональным уровнем руководящего (экспертного) состава. Могут специализироваться на определенных географических или отраслевых рынках, но чаще имеют высокую универсальность.

5. Агентства по исполнению маркетинговой функции на аутсорсинге.

В основном работают с малым бизнесом (микро предприятиями) и берут на себя организацию маркетингового процесса в целом, в том числе подбор и подготовку персонала для работы в штате заказчика. Часто занимаются и развитием продаж в комплексе, что логично с учетом основной цели маркетинговой деятельности. В этой среде распространена работа без образования юридического лица – на основе индивидуального предпринимательства или по гражданско-правовому договору с физическим лицом – консультантом.

6. Агентства узкого профиля.

Сюда можно отнести достаточно большое количество организаций, которые специализируются на какой-либо узкой маркетинговой функции или технологии. Чаще такие организации не пытаются себя как-то явно ассоциировать в глазах потребителей с маркетинговой деятельностью. В качестве примеров можно указать фирмы, предоставляющие услуги Wi-Fi-маркетинга или занимающиеся подготовкой участия заказчиков в выставочных мероприятиях.

7. Агентства полного цикла.

Особенностью такого типа маркетинговых агентств является то, что ими заявляется возможность оказания широкого перечня услуг в рамках единой концепции работы и взаимодействия с заказчиком. В отличие от пятого типа здесь функция маркетинга не забирается вовне, а остается внутри компании (часто при наличии в штате заказчика маркетинговой службы или маркетолога), не продается некая универсальная технология маркетинга. В то же время такое агентство берет на себя решение комплекса задач по развитию коммерческой деятельности заказчика. Высокая степень универсальности требует наличия компетенций исполнителя в различных областях, особенно умения проводить исследования рынка и реализовывать инструменты в сфере развития продаж и продвижения. При этом требуется партнерская сеть, которая позволяет быстро подбирать соисполнителей под многочисленные задачи заказчика.

Как выстроить логику выбора маркетинговых агентств

Когда заказчик пытается сопоставить различных исполнителей, он должен четко определиться с тем – какой тип маркетингового агентства для него является предпочтительным в сложившихся условиях и при стоящих задачах развития. Уже потом проводить сравнение потенциальных поставщиков услуг, исходя из каждого типа, так как логика выбора будет несколько различаться.

Рекламные и диджитал-агентства компании выбирают достаточно часто, поэтому цена ошибки здесь достаточно низка (особенно для рекламных агентств). Основной проблемой является широкий выбор, что предполагает значительное время на изучение контрагентов данного типа. Лучше не пытаться найти и оценить все возможные варианты, которые могут измеряться сотнями, а установить оптимальные требования, соответствие которым делает компанию претендентом на то, чтобы стать Вашим поставщиком.

Более крупные заказчики при выборе поставщика рекламной продукции активно используют тендерные процедуры, которые упрощают процесс поиска и отбора.

При сравнении хорошо использовать анализ референса претендентов, что особенно удобно для сопоставления качества работы диджитал-агентств. В наиболее значимых ситуациях, например, при разработке корпоративных сайтов или запуске масштабной компании seo-продвижения целесообразно привлечение сторонних экспертов для оценки предложенных вариантов. По сути речь идет о конкурсе проектов.

Отбор исследовательских компаний строится на иных принципах. Для количественных исследований важен опыт компании в работе на данном рынке и портфель их действующих заказчиков. Кроме того, существует ряд рейтингов агентств, специализирующихся на количественных исследованиях, что позволяет составить достаточно четкое представление об уровне их работы и понять ожидаемые результаты. В некоторых областях бренды таких компаний настолько раскручены, что выбор становится по сути безальтернативным для заказчика.

Оценка потенциала компаний, которые занимаются качественными исследованиями, является более сложной задачей. Здесь тоже активно используются тендерные процедуры, однако крайне сложно на базе достаточно формальных критериев выбрать оптимального исполнителя, особенно если большую роль играет цена контракта. Можно порекомендовать выработать для себя несколько ключевых критериев оценки, например, референс по специфике исследования, состав команды проекта, стоимость работ и так далее, отобрать 3-5 наиболее интересных для сотрудничества компаний, составить подробное техническое задание и с каждым претендентом провести его обсуждение (очно или удаленно, но в устной форме). Такой подход не гарантирует, но значительно повышает шансы встретить надежного исполнителя, заинтересованного в качественном выполнении работы.

Передача маркетинга на аутсорсинг – высоко рисковое решение. Здесь крайне важна степень добропорядочности исполнителя, его репутации на рынке, не говоря собственно о качестве оказываемых услуг. Как обязательное условие можно обозначить регулярную доступность исполнителя, часто – его нахождение в территориальной близости от заказчика. Выбор обычно осуществляется на основе рекомендаций и подтвержденных результатов работы по сопоставимым проектам.

Выбор агентства узкого профиля требует погружения в специфику его деятельности, что обуславливает наличие данных компетенций у заказчика. Если их не хватает, то имеет смысл запросить экспертизу внешнего маркетолога или агентства. Ввиду разнообразия таких поставщиков и различного уровня структуризации и зрелости рынков, на которых они работают, часто решения приходится принимать интуитивно или полагаться на мнение немногочисленных экспертов.

Наиболее сложно подобрать маркетинговое агентство на проведение комплекса работ, которые простираются от стратегии маркетинга и продаж до исполнения тактических мероприятий (агентство полного цикла). Такой выбор ввиду значимости может осуществляться месяцами и требует глубокого изучения всех претендентов, подходящих по первичным формальным критериям.

Помимо профессионального уровня команды важное значение следует отвести деловой репутации исполнителя, а также готовности работать с нестандартными задачами и мотивации на такую деятельность. Хорошим сигналом может послужить заинтересованность в вознаграждении, которое включает не только регулярные платежи и освоение бюджета на реализацию отдельных мероприятий, но и процент от достижения показателей сбытовой деятельности. Желательно также, чтобы агентства полного цикла (их руководители или ответственные за проект) были доступны на регулярной основе и посещали Вашу компанию, контролируя исполнение работ и фиксируя все изменения в режиме реального времени.  

Привлечение маркетинговых агентств, реализованное в определенной логике и на основе рационального выбора, может стать основой для повышения качества управления коммерческой деятельностью и даже сформировать новые точки роста для бизнеса. Это решение – не панацея, но важнейший инструмент наращивания своего рыночного преимущества.

Работа с конкурентным окружением – не самая простая, но очень важная часть функционала маркетолога

В самом общем виде маркетинговые исследования рынка включают в себя два уровня: макроэкономический анализ и изучение так называемого «рабочего окружения», которое включает в себя потребителей, посредников в каналах реализации, поставщиков и конкурентов. Чаще акценты усилий маркетолога смещены в сторону потребителей и партнеров, а вот конкурентный анализ уходит на второй план. В результате игрок рынка может достаточно плохо представлять – кто является его конкурентами, и как они работают. Тому есть объективные причины.

Почему конкурентный анализ делать так тяжело?

Этот вопрос сопровождает любого маркетолога, который так или иначе занимается анализом рынка. Но особенно остро он стоит для тех специалистов, которые работают на слабо структурированных рынках, где часто до конца непонятно – кто вообще является конкурентом, и как собрать о нем достоверные сведения. На digital-рынках ситуация попроще, но и там эта проблема носит системный характер. Вот несколько соображений на данный счет.

1. Конкурентный анализ психологически дискомфортен, особенно для собственников бизнеса и членов команды, которые «болеют за дело».

Всегда достаточно тяжело смотреть на тех, кто конкурирует с тобой «на одном поле», тем более если он более успешен. Рационально все понимают, что это важно, но эмоционально неприятно узнавать информацию о достижениях твоих конкурентов, видеть – как они продвинулись, осознавать, что в чем-то ты отстаешь. Еще раз вспоминать о бешеном темпе рынка, и как ты устал от этой погони без понятного итогового результата.

Если ты собственник или «руководитель с высокой ответственностью», то эти чувства посещают тебя. Если ты маркетолог-аналитик, то можешь абстрагироваться от такого негласного соревнования, но вынужден давать информацию так, чтобы соответствовать ожиданиям начальства, а потому у тебя появится желание дозировать свою «объективность».

Такой подход может развиться в желание «спрятать голову в песок», что имеет достаточно тяжелые последствия вплоть до потери бизнеса. С другой стороны, возможна неадекватная оценка конкурентов через призму уверенности в себе на основе прошлых достижений и успехов, что может стать «ахиллесовой пятой» любого лидера рынка.

Говоря простым языком, конкурентный анализ делать тяжело, потому что не очень приятно очередной раз помещать себя в «зону дискомфорта», особенно если не понимаешь - зачем это нужно.

В таких случаях особенно важен взгляд со стороны и привлечение аутсорсинга, так как сторонний наблюдатель лишен переживаний «участника рынка» и относительно независим от руководства и собственников компании по сравнению со штатным сотрудником-маркетологом.

2. Конкурентный анализ требует больших затрат времени и ресурсов, при этом полученные результаты достаточно сложно верифицировать.

Исследование конкурентной среды – трудоемкое и достаточно дорогое мероприятие особенно для малого и среднего бизнеса. Эпизодические и поверхностные оценки конкурентов может проводить руководитель либо собственник бизнеса, руководитель отдела продаж, но здесь велик риск того, что низкая репрезентативность такого наблюдения приведет к неверным выводам, а, следовательно, неправильному понимаю рынка и своего положения на нем.

Когда маркетолог или иной ответственный за исследование конкурентной среды составляет план такой работы, то становится понятен ее масштаб и стоимость. Может потребоваться покупка баз данных таможенной статистки, отраслевых исследований, реализация инструментов конкурентной разведки и т.д., что влечет большие финансовые затраты. И часто просто некому и незачем их обосновывать: руководитель не хочет наращивать затраты, а маркетолог не имеет мотивации к данной работе – весьма неблагодарной. Ведь большой объем информации, полученной о конкурентах, сложно проверяем и верифицируем.

Во многом такая ситуация объясняется следующей причиной, почему конкурентный анализ так тяжело дается бизнесу.

3. Уровень квалификации и мотивации руководителя и исполнителей на проведение конкурентного анализа.

Изучение конкурентов вызывает сложность в том числе и потому, что данный вид деятельности - один из наиболее требовательных к квалификации как постановщика задачи (руководства), так и исполнителей. Исследование конкурентной среды на многих рынках ближе к искусству, так как требуется умение не только знать, что и где искать, но и как данную информацию корректно и в соответствии с требованиями законодательства извлечь. Это требует специальных компетенций маркетолога, да и всей команды организации, так как «разведчиками» должны стать и закупщики, и продажники, и даже технический персонал. Объективно, очень незначительная доля маркетологов предприятий, особенно работающих преимущественно в сфере рекламы, способна решать данные интеллектуально и эмоционально сложные задачи, чему не способствует и отсутствие четкой мотивации на это.

Более того, даже многие маркетинговые исследовательские компании достаточно неохотно занимаются вопросами исследования конкурентов на тех рынках, где отсутствуют отработанные системы сбора информации (которые, к слову, часто дают неоднозначные и противоречивые результаты). Проще опросить потребителей или сформировать фокус-группу, чем изощряться в получении систематизированной информации о компаниях-конкурентах заказчика. Поэтому на сложных и неструктурированных В2В рынках спасение утопающих – дело рук самих утопающих. По крайней мер без четкой постановки задачи и написания грамотного технического задания сложно будет получить даже от исследовательских агентств действительно полезную и репрезентативную информацию.

4. Непонимание ценности информации о конкурентах и механизма ее использования в работе компании.

Тяжело настроить себя на выполнение сложной и продолжительной работы, если тебе непонятен ее смысл и цель. Тем более всегда проще сослаться на то, что на моем-то рынке я и так всех знаю, либо что никакой полезной информации собрать без больших затрат времени нельзя, а значит не стоит и начинать. Иногда начинать и правда не стоит, так как сбор информации без ее последующей систематизации и использования малоэффективен (это справедливо и для нерегулярной работы).

Установка на то, что знание потребителей куда важнее знания конкурентов достаточно распространена в бизнесе. Это во многом обусловлено тем, что механизмы преобразования информации о потребителях в управленческие решения более проработаны и распространены. Но совершенно не говорит о том, что информация о конкурентах менее полезна. И вот почему.

Почему конкурентный анализ делать нужно?

Чтобы не тратить лишнее время на описание и так понятных всем базовых положений, восходящих к великому изречению «кто владеет информацией, то владеет миром», перейдем к некоторым менее тривиальным идеям.

1. Конкурентов всегда или почти всегда намного меньше чем потребителей, и они лучше дают картину отрасли / рынка.

Ценность информации от конкурентов важна, потому что позволяет получать более систематизированные и репрезентативные данные по рынку относительно изучения потребителей. Рассматривая современные рынки через предложение, а не спрос, можно охватить его большую долю за то же время, а, следовательно, и повысить качество оценок о состоянии дел на нем.

2. Прогнозирование будущих технологических / продуктовых тенденций рынка.

Есть разные точки зрения на философскую проблему первичности спроса и предложения, но для практиков из бизнеса, особенно работающих на В2В рынках, давно ясна важность формирования новых предложений, исходящих от производителей. Изучая потребительский спрос, гораздо сложнее увидеть будущую продуктовую структуру продаж, в то время как знание планов развития конкурентов позволяет с меньшими затратами «держать руку на пульсе» продуктовых новаций, а значит хотя бы не отставать от рынка.

3. Поиск источников повышения организационной эффективности.

Здесь мы говорим о бенчмаркинге как таковом. Его можно проводить не только по прямым конкурентам, но он в любом случае идет приятным бонусом. Всегда полезно знать «лайфхаки» своих соперников, особенно если их можно улучшить и внедрить в свой бизнес.

4. Видение корпоративных тенденций и структуры рынка.

Данная задача важна для среднего и крупного бизнеса, так как конкурентный анализ позволяет оперативно отслеживать процедуры слияний и поглощений, оценивать стоимость своего предприятия и грамотно ловить моменты «бизнес-бифуркаций» - диверсификации, покупки и продажи активов, даже выхода с рынка.

5. Оптимизация затрат на работу с рынком.

Данное направление работы имеет много аспектов, но можно привести один, объясняющий почему конкурентный анализ важен, например, продвиженцам. Для разработки эффективной рекламной кампании полезно знать то, как свое продвижение будут строить ключевые конкуренты, чтобы атаковать свободные ниши, обесценить рекламные посылы конкурентов и так далее. Подобная информация существенно снижает стоимость рекламной компании при более высокой ее эффективности.

На самом деле тезисов, подтверждающих важность исследования конкурентов, гораздо больше. Но и приведенные дают серьезный повод задуматься о важности данной системной работы. Возникает вопрос – как подойти к ее организации.

Общая логика конкурентного анализа и подбор инструментов

Один из наиболее важных посылов для организации системы сбора информации о конкурентах – это фиксация факта того, что конкуренты одновременно и противники, и партнеры по развитию рынка. С одной стороны, успешные конкуренты отнимают твой кусок общего пирога, а с другой – наращивают этот пирог, предлагая потребителю качественный продукт, провоцирующий дальнейший спрос. Как говорят институционалисты – это игра с ненулевой суммой. То есть победа одного не всегда эквивалентна проигрышу другого. Тогда и конкуренты могут рассматриваться не только как противники, но и партнеры по развитию общего поля игры. При анализе нужно расставлять и такие акценты, приносящие качественно иные дивиденды в рамках партнерств и коллабораций.

Второй важный вопрос – как очертить сферу, где мы ищем своих конкурентов, чтобы потом их анализировать. Такие границы нужно проводить по разным критериям. Географический – на первый взгляд самый простой, но с развитием современных форм торговли и маркетплейсов локальные рынки встречаются все реже. Граница, где случайная покупка у компании с другого конца Света становится тенденцией потребительского поведения, устанавливается индивидуально.

Затем следует более сложный критерий – граница между конкурентами внутри рынка определенного товара и рынков товаров-заменителей. Нужно ли и насколько глубоко проникать в анализ компаний, предлагающих субституты, и какие товары-заменители для нас наиболее опасны или перспективны как направление диверсификации своего бизнеса. На этот вопрос нет универсального ответа, но о нем следует помнить.

Наконец, самое тяжелое – конкуренты внутри рынка, где есть ниши и кластеры компаний со схожими рыночными стратегиями либо более однородными для данного рынка продуктами. Кого мы считаем конкурентом, а кого уже нет? Что важнее – тип продукта, стратегия бизнеса, а может быть просто размер выручки? Опять же все индивидуально. Более того, под конкретную задачу и аспект исследования перечень конкурентов может меняться.

Правильно подобрать список конкурентов крайне важно, так как большое их количество ведет к снижению качества исследования каждого и росту затрат, а неоправданное сокращение перечня может спровоцировать низкую репрезентативность и некорректные результаты.

Третий базовый момент – конкурентный анализ должен быть системным, а информация обновляться с оптимальной периодичностью. При этом различная информация может иметь разные периоды актуализации, например, перечень конкурентов – ежегодно, а данные по их ценам – ежемесячно. Чем дольше ведутся наблюдения и формируется база данных, тем больше интересных закономерностей можно будет найти при проведении анализа.

В-четвертых, нужно простроить понятный механизм преобразования полученных и систематизированных данных в поддержку управленческих решений. На самом простом уровне – нужно сформировать систему отчетов и периодичность их представления заинтересованным руководителям. Также желательно закрепить ключевые связи между зафиксированными событиями на рынке и реакцией системы управления компании. Например, при изменении доли рынка одного из конкурентов более чем на 25% за год обязательно подготавливается и проводится совещание по данной ситуации для принятия ответных шагов.

В-пятых, формируется система инструментов по сборе информации о конкурентах с рынка. Она может включать в себя работу с собираемыми третьими лицами данными, опросы, контрольные закупки, работу с контрагентами конкурентов и другие многочисленные инструменты, но особенно важно четко определить перечень внутренних компетенций организации, чтобы компенсировать важные, но слабые «звенья» внешними ресурсами.

Следуя этой простой логической последовательности, можно сформировать успешную модель конкурентного анализа, которая обязательно внесет свой вклад в стратегическое развитие компании и повышение эффективности операционной деятельности.

На рынках с большим влиянием международной торговли маркетолог может повысить эффективность работы, внимательно изучая импортные поставки

Маркетинг активно работает с аналитическими данными. Компетенции в области исследований рынков высоко ценятся руководителями и позволяют реализовывать конкурентную стратегию компании независимо от того, какой продукт она реализует. Сбор информации с рынка, в то же время, выступает достаточно трудоемкой функцией, при этом часто получаемые данные не отвечают требованиям репрезентативности и актуальности. Чем ниже качество данных, тем менее результативными будут принимаемые управленческие решения.

Во многом этим обусловлен тот факт, что современные маркетологи все больше уходят в нишу анализа интернет-активности и все меньше внимания уделяют работе с реальным рынком. Это оправданно далеко не всегда, так как не во всех сферах онлайн-каналы генерируют основной поток потребителей и выручки. В первую очередь это относится к B2B и B2G рынкам. Хорошо, если значительный объем такого рынка формируют импортные поставки.

Какие основные цели могут быть решены посредством работы с таможенными базами данных и подробным изучением импортных поставок?

Поиск перспективных ниш для импортозамещения

Последние годы тематика импортозамещения является весьма популярной среди отечественного бизнеса. Этому способствует и проводимая государственная внешнеэкономическая политика, и колебания валютных курсов, а также реализуемые отдельные меры поддержки импортозамещающих производств. Во многом популярность импортозамещения связана с падением реальных располагаемых доходов населения и экономией на расходах корпоративного сектора экономики.

Наконец, немаловажна и популяризация анализа импорта с точки зрения поиска перспективных ниш для развития бизнеса со стороны некоторых консультантов в области стратегического маркетинга. При этом обычно ими умалчивается, что провести такой анализ достаточно просто любой компании средней руки при наличии в штате компетентного сотрудника.

Логика такого поиска очень проста – на основании просмотра таможенных баз формируется понимание о тех группах товаров, которые в настоящее время в значительном объеме импортируются в Россию. Затем адресно и подробно изучаются наиболее интересные для конкретной компании ниши. Как правило, это те сегменты, в которых помимо значительной импортной составляющей также могут быть реализованы преимущества и сильные стороны предприятия. То есть чаще всего организации интересуются родственными рынками, исходя из товарной номенклатуры. Реже принимается во внимание близость каналов продаж или совпадение покупателей.

Начать целесообразно с работы с сайтом Федеральной таможенной службы. В специальном разделе без каких-либо ограничений можно выгружать импорт в разрезе кодов ТН ВЭД, стран-импортеров, периодов, регионов ввоза продуктов. Такая информация позволяет проверить базовые гипотезы о том, что действительно ввозится в большом объеме, откуда и в какие субъекты РФ.

Если первоначально заложенная идея получила свое подтверждение, то в последующем необходимо обратиться в специализированные компании за покупкой баз таможенной статистики в разрезе таможенных деклараций. В них содержится подробная информация обо всех перемещениях импортных товарах через границу, что позволяет получить данные о спецификации продуктов и  ценах ввоза на них. Следовательно, формируется понимание того – что требуется рынку, и по какой цене.

Далее вопрос следует адресовать производству – если оно может удовлетворить запросы рынка в рамках цены и качества, то выпуск импортозамещающего продукта может быть оправдан. Более того, мы уже знаем потенциальных потребителей и можем примерно простроить каналы его реализации.

В случае если в компании нет компетентного аналитика для проведения таких работ, то можно привлечь и стороннюю организацию, однако в большинстве случаев в этом нет большого смысла.

Подбор поставщиков для повышения эффективности производства

Данная задача обычно не ставится аналитикам-маркетологам, исходя из того, что сфера их ответственности – продажи. Однако, это узкое понимание роли маркетинга. Стратегический маркетинг должен заниматься повышением конкурентоспособности продукта в целом, а значит и вопросами его качества и себестоимости. Если продукт компании выше конкурентов по потребительским свойствам и при этом имеет низкие производственные затраты, то его можно продавать в большем объеме и с более высокой маржой.

Для рынков, где значительный вклад в формирование продукта как в части его себестоимости, так и качества вносят поставщики, крайне важно владеть исчерпывающей информацией о рынке собственно поставщиков, чтобы снижать их давление и обеспечивать более выгодные условия поставок. Если существенную долю занимают импортные поставки, то крайне интересно будет изучить базы импорта по наиболее важным продуктам.

Там мы сможем увидеть реальную цену ввоза продукта, а значит, и понять наценки в каналах продаж. Следовательно, это даст возможность проводить более взвешенные и аргументированные переговоры по ценовому критерию. Если наш контрагент сам не является импортером, а перекупает иностранный товар с целью дальнейшей реализации, то можно проработать вопрос о сокращении канала продаж и выходе на «первого» импортера, который представлен в базе таможенных деклараций.

Если же наши объемы потребления достаточно велики и импорт является критичным, то проводимая аналитическая работа позволит подобрать альтернативных поставщиков, составить перечень родственных продуктов, которые могут быть использованы в производстве в качестве прямой замены либо для проработки технологического процесса на перспективу. Наконец, можно выйти на контрагента за рубежом и предложить ему работать напрямую.

Такая работа должна проводиться достаточно регулярно. Это позволит контролировать и умерять аппетиты поставщиков и всегда иметь в запасе «план Б». Для продвинутых пользователей можно предложить не ограничиваться анализом импортных баз Российской Федерации, а также изучить экспорт из тех стран, которые импортируют к нам. Тогда можно выйти на эксклюзивные условия работы со всеми вытекающими последствиями.

Конкурентный анализ в разрезе иностранных продуктов

Данная цель, хоть и рассматривается последней, обычно является базовой для российских производителей, работающих на рынке с высокой долей импортных поставок.

В этом случае есть четкое понимание, по каким кодам ТН ВЭД ввозится конкурентный продукт, а значит необходимо регулярно покупать таможенную базу в надежном месте и настроить систему оперативной обработки первичных данных таможенных деклараций.

Для проведения конкурентного анализа нам нельзя пренебрегать никакой информацией об импорте. Важен ассортимент, объемы, цены, покупатели и поставщики, логистические базы поставки, регионы ввоза и так далее.

Обладание такого рода информацией позволяет как давать оценку общей динамике рынка, рассчитывать доли товаров / брендов и игроков, выявлять концентрационные процессы, так и подробно отслеживать поведение каждого нашего конкурента, а также изучать работу каналов продаж.

Для целей конкурентного анализа данные должны обновляться регулярно. Желательно ежемесячно, однако следует иметь ввиду, что актуальная информация обычно стоит очень дорого относительно аналогичной, но годичной давности. Поэтому нужно отдавать себе отчет в том, что такая оперативность действительно необходима и может иметь выраженный коммерческий результат. Она важна для крупных компаний, которые имеют значительную долю на олигопольных рынках с высокой (от трети и выше) зависимостью от импортных поставок. В противном случае, можно ограничиваться анализом рынка с определенной периодичностью и временным лагом, что позволит существенно снизить затраты на покупку данных без принципиальных для ведения бизнеса потерь в качестве принимаемых управленческих решений.

Анализ импортных поставок технологически близок к изучению экспорта, однако преследует иные цели. Если в силу определенных причин Вам потребуется проанализировать экспортные поставки из России, то в этом случае можно рассчитывать на информационную поддержку государственных структур, так как развития несырьевого и неэнергетического экспорта – национальный проект. В частности, на сайте Российского экспортного центра после бесплатной регистрации доступны информационные модули по анализу экспорта как в разрезе стран, так и товарных позиций. Однако коммерческая информация в таких отчетах содержится в весьма ограниченном количестве и для разработки стратегии поведения на рынке потребуется в любом случае обращаться к содержанию таможенных деклараций.