Разработка маркетинговой стратегии, как известно, базируется на ряде аналитических процедур. Основным их объектом выступает внешняя среда, и чем крупнее и географически диверсифицированнее бизнес, тем важнее опираться не столько на ближайшее конкурентное окружение, сколько на исследования тенденций и процессов в макромасштабе. Если внешняя макросреда становится слишком турбулентной, то руководство компаний зачастую начинает выказывать сомнения в целесообразности проведения работ, связанных со стратегическим планированием развития компании. Рациональна и обоснована ли такая точка зрения?
Еще раз о стратегическом планировании и стратегическом маркетинге
Для ответа на вопрос, обозначенный выше, нужно определится с тем, что мы называем стратегий бизнеса вообще и стратегией маркетинга в частности. Очень часто основным критерием отделения стратегического планирования и маркетинга от «нестратегических» выступает срок, на который составляются соответствующие планы. Однако такой подход является не совсем корректным: если мы классифицируем маркетинговые (и другие) планы по временному горизонту, то уместнее говорить о долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном планировании.
Далеко не каждый долгосрочный план является стратегией. Принципиально важным моментом здесь будет содержание, а не срок реализации плана. Стратегия должна выполнять свое базовое предназначение – задавать направления развитие бизнеса. Разумеется, оно должно быть адекватно как внутренней среде компании, так и состоянию и перспективам развития внешней среды.
Отсюда следует, что высокая динамичность внешней среды совершенно не препятствует разработке стратегических решений, скорее наоборот – чем более сложная и рискованная ситуация извне, тем большее значение приобретает быстрая реакция на нее.
Это не означает простоты такой работы. Она действительно усложняется. Но в то же время растет и потребность в ней. Если компания игнорирует изменения во внешней среде, пытается исключительно через операционную деятельность «справиться» с возникшими вызовами, то последствия такой модели могут быть весьма негативными с точки зрения перспектив бизнеса вплоть до его ликвидации.
Таким образом, высокая турбулентность внешней среды – не препятствие для стратегического планирования, а наоборот – прямое показание. Однако требуется ресурсная база и воля руководства для того, чтобы данный процесс был эффективен в сложной обстановке. Ведь четкое разделение горизонта и содержания планирования, когда его «стратегичность» определяется вторым, дает понимание еще одного принципиального момента: цена ошибки при стратегическом планировании гораздо выше, чем при долгосрочном. Наверно выбранный путь только отдалит от поставленной цели. А в нестабильных и зачастую угрожающих обстоятельствам ошибиться гораздо проще.
Для обоснования разницы между разработкой стратегии и ее внедрением в реальном бизнесе в относительно стабильных условиях и высоко турбулентных можно привести аналогию проведения плановых и экстренных хирургических операций. В каждом случае коллективу врачей требуются специфические ресурсы и компетенции, однако высокие риски экстренной операции, как мы знаем из жизни, не отменяют ее безальтернативности.
Стратегия маркетинга, в свою очередь, во многом задает ориентиры движения бизнеса. Маркетинг является той сферой деятельности внутри компании, которая, в первую очередь, ориентирована на внешнюю среду. Тем самым именно на маркетинговый отдел и коммерческий блок компании в целом падает основная нагрузка по адаптации к изменяющимся условиям деятельности. Поэтому, когда внешняя среда приобретает так называемые турбулентные свойства, во многом от команды маркетинга и сбыта зависит насколько правильной и своевременной будет реакция компании на новые обстоятельства.
Также важно отметить, что хотя обычно для подчеркивания усложнения параметров макросреды термины динамичная и турбулентная используют как синонимичные, это, все же, не совсем корректно. Термин «турбулентная» подходит лучше, так как в большей степени ориентирован на выделение неравномерности, а часто и непредсказуемости среды, то есть изменение ею не столько скорости движения, сколько характера и направления. И для маркетинга именно данный аспект развития внешней среды является более важным с точки зрения корректировки стратегии.
Если говорить законами физики, то на систему влияет неравномерность движения – ускорения или замедления – именно они могут вызвать разрушения, в том время как равномерное движение с любой скоростью внутри системы не ощущается. Аналогии с компанией и макросредой здесь очевидны.
Особенности разработки стратегии маркетинга в условиях турбулентной внешней среды
Итак, компания попала в «зону турбулентности», то есть двигаться так же, как и раньше, нельзя. При этом «трясет» так, что о будущем подумать некогда – «руки командира» постоянно на штурвале. Нужно ли забыть о маркетинговой стратегии – нет, но важно правильно подойти к ее изменению.
Первое, и самое главное, механизм разработки (или корректировки) стратегии маркетинга принципиально не меняется. В основе деятельности остается анализ тех факторов и причин, которые сформировали «зону турбулентности» и находятся во внешней среде, как правило, макросреде ведения бизнеса. Грамотный анализ позволит спрогнозировать изменения, дать им оценку и адаптировать бизнес. Совершенно не требуется оперировать большими временными горизонтами, возможно, что теперь ваша стратегия будет составлена на квартал, и годовой план потеряет свое значение – это не важно. Но крайне принципиально то – какие содержательные изменения несет новая стратегия.
Тем самым перестраивается работа с точки зрения функции маркетингового исследования – она становится более важной, одновременно, резко сокращаются сроки сбора и обработки данных. Это означает, что необходимо выделить ключевые зоны, по которым собирается информация, привлечь дополнительные ресурсы внутри компании и извне для снижения давления на временной ресурс, внедрить более эффективные и часто уже готовые технологии по обработке данных. Без четкого понимания внешней ситуации, которое формируется через маркетинговые исследования, дальше все порушится уже на этапе целеполагания.
Еще один момент – смещение акцентов с полевых исследований на кабинетные. Основной фактор в пользу такой деформации – скорость, которая является слабой стороной «поля», но при этом нужно ориентироваться на особенности рынка и ситуации в целом.
Отдельный вопрос – привлечение аутсорсинга – как на этапе проведения исследования рынка, так и выполнения в последующем поставленных стратегических задач. Конечно, при возможности, лучше опираться на свои ресурсы. Это хорошо срабатывает в условиях мобилизации команды компании. Однако при четком понимании выпадающих компетенций и невозможности их быстрого наращивания важно быстро привлечь проверенных и зарекомендовавших себя на рынке партнеров (что относится не только к области маркетинга, но и логистики, финансов и пр.).
Далее важно выявить ключевые проблемные поля деятельности и точки роста в новых условиях. Для этого как нельзя лучше подходит старый добрый SWOT. Информация о внутренней среде принципиально еще не поменялась, а о внешней вы собрали – важно ее обобщить и подготовить для целеполагания.
Собственно, постановка целей и проистекающих из них задач при турбулентности также принципиально не трансформируется как процедура, но имеет ряд отличий. Цели и задачи должны ставиться на минимально возможные и конкретные сроки, быть ограничены в количестве и предполагать минимальную альтернативность. При этом крайне важно не содержательно не потерять «стратегичность» и не уйти полностью в тактику. То есть они не должны быть нацелены только на то, чтобы «выжать» максимум из накопленного потенциала. Нужны и цели развития – создания потенциала прибыли на завтра, а, возможно, и послезавтра, которые все равно настанут. В противном случае получится стратегия ликвидации бизнеса, которая не всегда оправдана.
А вот важными, но более общими категориями целеполагания, например, миссией, можно и пренебречь. Хотя, если она быстро найдется в новых условиях, то это хороший знак для будущего компании.
Система целей и задач преобразуется в маркетинговый план. По возможности, он не должен терять комплексности в точки зрения всех основных аспектов маркетинговой деятельности. То есть, говоря простым языком, не забываем про 4Р или используемые вами в практике работы продвинутые заменители. Например, начать стоит с того же продукта, а также внимательно проработать вопросы ассортиментной политики.
Конкретность и детальность как характеристики маркетингового плана в турбулентности приобретают особую значимость и проистекают из нового подхода к целеполаганию. Также должны сократиться сроки контроля над исполнением плана и его корректировок, но принципиально важно сохранить разумный баланс и не сорваться в «ручное управление», пока автопилот еще в целом функционирует. Это, как минимум, сохранит силы для последнего рывка, если ситуация будет дальше ухудшаться, а, как максимум, позволит повысить эффективность работы через обеспечение ее равномерности и предсказуемости, что особенно важно для команды в условиях общей неопределенности.
Про мотивацию как функцию управления, конечно, тоже не забываем. Начиная от корректной подачи информации о внешней среде, что обычно входит в профессиональную область маркетолога, и продолжая правильным выстраиванием бизнес-процессов с точки зрения поддержки встроенных в них кадров.
Наконец, очень важно сохранить преемственность маркетинговых планов и не допустить возникновения хаоса, особенно с мероприятиями, предполагающими расходы. Оптимальное решение – не создание новой стратегии и планов поверх старых, а изменение действующих таким образом, чтобы не допустить рисков потери управляемости и нерационального расходования ресурсов. Нужно помнить, что в неблагоприятных условиях соблазны руководителей и собственников резко сократить расходы растут гиперболически, а потому не нужно их на это дополнительно провоцировать через необоснованные траты, потерявшие свою актуальность в изменившейся внешней ситуации.
Важность экспортной и импортной деятельности при турбулентности в экономике
Как правило, турбулентность макросреды неравномерна. И ее неравномерность очень сильно дифференцирована географически. Даже если возникают глобальные экономические сбои, происходят сильные социально-политические кризисы, то они влияют на различные страны и макрорегионы по-разному.
Если компания сталкивается с турбулентностью, которая в большей степени влияет на ее родной рынок присутствия, где генерируется основная прибыль, то основной маркетинговой стратегией в такой ситуации является географическая или страновая диверсификация.
Хорошо, если компания заранее провела необходимую работу и «яйца не сложены в одну корзину». Но даже если негативная динамика начала нарастать, обычно есть какое-то время, чтобы попытаться выйти на новые рынки, которые в новых условиях становятся более привлекательными.
Отсюда устойчивость в условиях турбулентности проще достигается теми компаниями, которые имеют диверсифицированный экспортный портфель. Причем желательно не в пределах одного макрорегиона, а по нескольким – Европа, Центральная Азия, Япония и т.д. Конечно, если это позволяет специфика рынка и компетенции команды самого предприятия.
Как и любым портфелем, экспортным страновым необходимо управлять, снижая его риски и увеличивая доходность насколько это возможно. Для достижения правильного баланса важна системная работа по анализу глобального рынка и рынка отдельных стран и макрорегионов. Вовремя уловленные «слабые сигналы» позволят успеть принять необходимые стратегические решения и, если и не нарастить прибыль, то, по крайней мере, снизить потери, сохраняя жизнеспособность бизнеса в долгосрочной перспективе.
Аналогично важно работать с импортными поставками, что имеет особое значение для торговых компаний, а также производств, использующих импортные сырье и компоненты. Если в силу определенных причин импорт из ряда стран станет экономически невыгоден или в рамках политических ограничений не возможен в результате действия административных барьеров, то вовремя проведенная диверсификация поставщиков снимет многие вопросы и позволит сохранить конкурентоспособность в турбулентной внешней среде.
Отдельным вопросом здесь можно обозначить стратегию импортозамещения, которая на протяжении уже многих лет дает отечественным предприятием хорошие возможности для развития на российском рынке. При высокой турбулентности в кратко- и среднесрочной перспективах переход на импортозамещение и ориентация на внутренний рынок часто становятся важным фактором сохранения бизнеса. Поэтому данные варианты всегда должны прорабатываться, особенно для компаний из регионов и стран, отличающихся неустойчивыми и турбулентными социально-политическими системами.
