Выбрать рынок для маркетингового исследования бывает сложнее, чем его провести

Практика работы с компаниями показывает, что зачастую «камнем преткновения» на пути проведения маркетингового исследования становится проблема выбора собственно объекта исследования – то есть рынка. Для многих товаров существует большое количество вариантов географии сбыта, можно использовать разные каналы, ориентироваться на удовлетворение различных потребностей (особенно если допускается доработка продукта под целевой сегмент). Выбор направления движения бизнеса – самое интеллектуально сложное и ответственное с точки зрения управленческих позиций решение.

Маркетинговые инструменты приоритезации рынков

Для того, чтобы проводить приоритизацию системно, существуют специальные инструменты стратегического маркетинга. Они не так широко распространены в практике маркетинговой деятельности в России, как, например, модель 4Р, но отличаются достаточно высокой эффективностью при правильном использовании. Вспомнить можно, в первую очередь, методы портфельного анализа рынков, такие как матрица Бостонской группы (наиболее простой классический вариант, с которого можно начать знакомиться с данной группой методов) и близкие к ним производные методики, которые позволяют установить приоритеты по рынкам, например, матрица Ансоффа. В изданиях, посвященных стратегического маркетингу можно встретить большое количество различных портфельных методов, которые легко адаптировать под задачи предприятия.

Хотелось бы чуть подробнее остановиться на весьма полезном, но редко используемом в российской маркетинге и стратегическом управлении инструменте – модели Абеля. Пожалуй, данная модель как никакая другая хороша для обоснования стратегического выбора рынков для дальнейшей экспансии, то есть приоритезации.

Модель Абеля – трехмерная визуализация пересечений по трем осям:

1. Ось типов потребителей (ответ на вопрос – кто?) – группировки потребителей, которые могут использовать продукцию.
2. Ось потребностей (ответ на вопрос – что?) – группировки ключевых потребностей, на удовлетворение которых направлено использование продукции на рынке.
3. Ось технологий (ответ на вопрос – как?) – типы технологический решений, лежащих в основе удовлетворения ключевых потребностей.

Важно отметить, что в рамках модели Абеля компания анализирует не свой ассортимент, потребителей и технологические решения, а смотрит на рынок с точки зрения его развития в целом, как текущих возможностей всех игроков, так и еще не охваченных никем на текущем этапе пересечений по трем осям, то есть новых перспективных ниш.

При этом мы рекомендуем для удобства разделять (выделять разными цветами пересечения – «кубики» в трехмерном изображении):

1. Сегменты, уже занятые компанией.
2. Сегменты, где работают конкуренты, но не работает компания.
3. Сегменты, где еще никто не работает, но в ближайшей перспективе возможен выход на них.
4. Сегменты, которые отсутствуют в принципе (в обозримой перспективе) как пересечения типов потребителей (обычно они делаются прозрачными – как бы «невидимыми», то есть несуществующими).

В редких маркетинговых работах, которые содержат примеры реализации модели Абеля, можно увидеть ее визуализацию как три проекции на плоскости трехмерного графика, отражающие все возможные двумерные комбинации. Это удобно, но все же лучше делать трехмерный график в простых программных исполнениях – такая форма представления гораздо более наглядна и удобна для презентаций.

Модель Абеля хороша тем, что в ней отчетливо видно – какие пересечения трех параметров (объемы трехмерного пространства) заслуживают внимания и могут стать объектами маркетингового исследования. В первую очередь, те, где работают конкуренты (можно использовать конкурентный анализ), а также те, где еще никто не представлен из действующих игроков, но куда в принципе можно войти, чтобы стать первопроходцем.

Отметим, что при всей внешней простоте этого инструмента, его грамотное использование на практике встречается редко. Есть проблемы и с правильным и полным формирование «подписей» по осям, и с оценкой типов пересечений в пространстве. По сути, эксперт или группа экспертов, работающих с моделью Абеля, должны очень хорошо знать продуктовый рынок, но при этом быть способны к творчеству и фантазии, применению аналогий с других рынков, чтобы сформировать третий тип сегментов (пока не охваченных рынком, но с потенциалом к выходу на них).

Отдельный вопрос – неудобство применения данной модели для оценки перспектив географической экспансии. О приоритезации экспортных рынков речь пойдет ниже.

Приоритизация экспортных рынков: проблема выбора

С проблемой выбора зарубежного рынка для дальнейшего развития своей коммерческой деятельности рано или поздно сталкивается любая компания, продукция которой имеет экспортный потенциал.

И дальше возникает вопрос – куда идти, по какой территории проводить работу. Стран мира достаточно много, а потому в условиях ограниченных временных, людских и финансовых ресурсов невозможно заниматься сразу всеми, и даже многими из них. Тем более не получится провести качественного маркетинговое исследование в разрезе отдельных стран.

Приоритизация экспортных рынков – тоже своеобразный алгоритм, который выработан нами на основании опыта работы с компаниями, имеющими потребность в развитии продаж за рубежом и проведении маркетинговых исследований.

Начать следует с того, чтобы четко определить географический ареал возможного физического перемещения товара (привязанный к дорогам, авиалиниям, морским путям и пр.), который формирует потенциальную положительную экономику проекта с учетом как местоположения компании (поэтому так удобно работать из логистических центров, особенно на морском побережье), так и родовых ограничений продукта (срока годности, маржинальности на единицу веса / объема и пр.).

Какие-то товары можно дистрибьютировать на дистанцию до 1 000 км, другие – до 5 000 км. Аналогично нужно оценивать и в днях доставки (если товар портящийся или требующий быстрого предоставления конечному потребителю). При этом для многих товаров, не говоря об услугах, географический ареал дистрибьюции – весь мир или большая его часть.

Кроме того, не нужно упускать из вида, что проблема «географических» ограничений может быть нивелирована активным присутствием на экспортном рынке – открытием там склада, производства.

После формирования понимания того, куда товар можно в принципе продать с положительной маржой, компания должна оценить себя по базовым критериям, чтобы понять уровень внутренних компетенций – производственных, коммерческих, финансовых, логистических и пр., которые позволят ей реализовать проект на страновых рынках, отобранных выше. Это сложная работа, но она крайне важна, если результат представляет реальный интерес.

На данном этапе невозможно глубоко погрузится в специфику (приоритизация не подменяет собой маркетинговое исследования), но базовые гипотезы и соображения должны быть проверены, хотя бы с точки зрения возможности преодоления языкового и коммуникационного барьеров, наличия разрешительной документации для выпуска товара с свободное обращение, возможностей финансирования проекта и т.д.

Оставшиеся страновые рынки должны быть проранжированы по важности для компании. Условно, куда заходить в первую очередь, во вторую и так далее. Как это сделать?

Рекомендуем сформировать методику (для каждого продукта она своя), которая будет включать в себя перечень относительно легко (быстро и без больших затрат) собираемых значений количественно определенных показателей, которые характеризуют страновые рынки в двух аспектах:

1. Потенциал рынка (грубо говоря, возможный коммерческий и / или финансовый результат).
2. Барьеры рынка (принципиальная возможность, время и стоимость входа на рынок как игрока).

Для различных компаний влияние этих аспектов на выбор приоритетов неравнозначно. Крупный бизнес в большей степени ориентирован на потенциал рынка, так как имеет возможности на преодоление барьеров и готов работать «в долгую», а значит заинтересован в масштабной отдаче. Малый бизнес более чувствителен к барьерам, так как не имеет больших ресурсов на крупные вложения в экспортный проект, а потому окупаемость должна быть краткосрочной. С другой стороны, потенциал рынка для них менее важен, так как нет претензий на большую долю. Даже небольшие партии в масштабах рынка для таких компаний могут быть существенными в общем объеме продаж фирмы.

Обычно достаточно отобрать 8-10 показателей, чтобы оценка была комплексной и относительно репрезентативной. Как уже отмечалось выше, желательно избегать качественных оценок. Пусть лучше параметр модели будет косвенным, но количественно определенным.

Само рейтингование стран может производиться различными способами. Самый простой – ранжирование по отдельным показателям с последующим формированием сводного рейтинга с учетом весов каждого показателя (сумма весов должна составлять 100%). Более правильно, хотя и чуть сложнее, делать нормирование по всем параметрам, чтобы оценка вклада каждого из них была более корректна.

Основные компетенции для проведения подобной работы – широкий кругозор, знание источников информации по множеству отраслей, товарных и, собственно, страновых рынков, методологии кабинетного маркетингового исследования. Желательно владение статистической терминологией на нескольких базовых языках (как минимум, английском). Самое важное, пожалуй, - умение генерировать множество гипотез и подвергать их количественной проверке с использованием открытых (условно-открытых) источников.

Отобранные приоритетные страны (одна, ТОП-3 или ТОП-5) в дальнейшем рассматриваются как объекты подробного маркетингового исследования.

Как организовать системную работу по приоритезации рынков

Выбор приоритетных рынков можно отнести к функциям стратегического маркетинга компании, которая реализуется на постоянной основе. Точнее – с определенной периодичностью.

Ближе всего, так или иначе, приоритизация рынков к маркетинговым исследованиям, однако отличается от них тем, что обрабатывается гораздо больший объем информации с меньшей степенью детализации.

Для того, чтобы приоритизация рынков, результаты которой будут использоваться при разработке и уточнении стратегии компании, была эффективной и системной, необходимо обратить внимание на следующие ключевые моменты.

1. Постоянная работа по сбору, накоплению и систематизации информации.

Как отмечалось выше, приоритизация базируется на большом объеме данных, как с рынков специализации предприятия, так и других, в том числе прямо не связанных технологически и отраслевыми цепочками. Собрать их в сжатые сроки обычно проблематично, поэтому постепенное накопление, обработка информации, формирование и проверка гипотез на ее основе благоприятно отразится на качестве работы.

2. Обеспечение компетенций в команде.

Приоритизация рынков требует как обладания определенными техниками, так и умения нестандартно мыслить, открывать новые возможности, широко смотреть на процессы, протекающие вовне компании. Объективно, большинство маркетологов не способны выступать тем «центром», которые организуют процесс формирования приоритетов. Достаточно часто руководство приоритезацией рынков должен взять на себя топ-менеджер или собственник (особенно в малом бизнесе).

3. Привлечение аутсорсинга для решения отдельных задач.

В первую очередь, аутсорсинг маркетинга может потребоваться в части постановки процесса приоритезации рынков, обеспечения его методологического сопровождения. Такой вид услуг представляет интерес для средних и крупных компаний, сотрудники которых затем «перехватывают» работу, нарастив недостающие компетенции.

На аутсорсинг также можно отдавать отдельные виды приоритезации рынков, например, в части экспортных продаж. Так как страновая специфика выражена достаточно сильно, то для выбора точек входа в определенных «сложных» регионах мира – Африке, Латинской Америке и т.д. может быть обосновано привлечение маркетингового агентства с опытом работы по определенным экспортным рынкам.

Грамотно выстроенная работа по приоритезации рынков важна для любой компании, которая имеет диверсифицированный портфель продукции и планирует осваивать новые сегменты и виды рынков. Чем больше масштаб деятельности, тем выше уровень затрат на маркетинговую активность, исследования рынков и конкурентный анализ. Повысить конверсию этих затрат и призвана обеспечить приоритизация рынков.

Правильное ценообразование - необходимое условие экспортной поставки

Потребитель часто принимает решение о покупке, руководствуясь ценой на товар или услугу. Так называемая эластичность по цене важна для понимания покупателя, насколько он готов рассматривать продукт, особенно для нового рынка, ориентируясь на ценовое предложение. Учитывая, что экспортер чаще работает не с конечным потребителем, а с В2В-партнером, значение корректной ценовой политики возрастает многократно. Об этом и поговорим ниже.

Как рассчитать соответствующую цену на экспортное предложение?

Ценообразование - комплексный процесс, в котором задействованы многие отделы и службы предприятия. Особенности организации этого показателя от конкретной фирмы, в том числе и особенности ее деятельности. Например, на промышленных предприятиях традиционно большое значение уделяется расчету себестоимости продуктов, которая затем ложится в основу с добавлением некой маржинальности. Логично, что в таком случае ведущие позиции отводятся экономическим или финансовым подразделениям.

 Компаниях, которые в большей степени ориентированы на рынок, при формировании ценного внимания уделяется конкурентному анализу, изучению ценовых предложений. Как следствие, в основном на утверждаемые цены коммерческие службы и маркетинг.

Чаще на практике менеджмент компаний старается совмещать данные подходы, чтобы учесть и расходы, понесенные создание продукта, сложившуюся конъюнктуру на рынке, однако так или иначе за кем-то остается последнее слово при принятии решения. Для разработки ценового предложения на экспорт, особенно если оно создается для нового географического рынка, желательно все же больше ориентироваться на подход «от рынка» или «от проекта» и вот почему.

Во-первых, типовая ситуация, «маркетинг» обосновывает цену ниже, чем «экономика и финансы», очень редко, когда бывает наоборот, и при выходе на новые рынки использовать маркетинговый подход лучше «по дефолту» - продукт новый, производитель незнакомый , схемы взаимодействия не отработаны. С ценой ниже войти будет намного проще, чтобы потом уже выстраивать более корректную ценовую политику.

Во-вторых, экономисты и финансисты «любят» при расчете цены включать в нее все расходы, в том числе и общехозяйственные, что вызывает существенный рост себестоимости, следовательно, и цены, но для пользы дела обсчет цен для новых продаж лучше делать на основе себестоимости, куда заложены только производственные и коммерческие расходы, ведь если продажа не состоится, то это не уменьшит понесенных «котловых» затрат. Грубо говоря, на период запуска товара на новом рынке его можно «освободить» от различных накладных расходов в себестоимости. Кроме того, нужно принимать во внимание, что экспорт за пределы Таможенного Союза не предусматривает включение в цену НДС.

Наконец, в-третьих, при формировании экспортной цены существует множество нюансов, которые и так увеличивают издержки компании, а потому должны быть учтены в ценообразовании на товар. Информацию такого плана собирают маркетологи или специалисты в области экспортных продаж, которые могут выстроить логическую цепочку формирования цены. Что нужно учесть в рамках подробного расчета?

Логично построить его следующим образом.

Сначала на основании аналитических процедур, методов сбора информации о ценах конкурентов с экспортного рынка (об этом можно прочесть дальше по тексту) определяется «цена входа», она должна быть примерно на 10-15% ниже самого близкого аналога, который уже зарекомендовал себя на рынке, чтобы у потребителя возник предметный интерес к Вашему ценовому предложению.

Затем рассчитываются и «откручиваются» назад наценки в звеньях каналов продаж, по которым товар будет доходить до потребителя. Собственно, именно поэтому так важно выбрать оптимальную схему работы с экспортным рынком, по возможности сократив длину товаропроводящей цепочки.

Для некоторых стран важно понимать и то, какие дополнительные затраты в связи с импортом Вашей продукции понесет партнер и / или экспортер, а значит и заложить их в свою цену. Перечень таких затрат может быть очень большой (здесь мы не говорим о тарифах и «ввозных» налогах). Например, расходы на утилизацию упаковки на территории стран Европейского Союза.

Далее оценивается собственно «растаможка», то есть мы должны учесть как величину импортных пошлин целевой страны экспорта, так и размер налога на добавленную стоимость (VAT), которые уплатит импортер или, возможно, экспортер, если базис поставки предусматривает эти обязательства (но для российских компаний такая практика скорее исключение).

Потом еще нужно вычесть расходы в расчете на единицу товара по логистике, страховке и пр., которые компания (или ее партнер) несет при физическом перемещении товара из пункта А в пункт Б.

На этом этапе можно понять – какая примерно цена (себестоимость + наценка) должна быть, чтобы «вписаться» в рынок. И если она соответствует возможностям компании поставить ее в контракт, то «экономика» экспортного проекта сложится, в противном случае риски непродажи будут значительны, а потому нужно либо работать внутри с себестоимостью и наценкой или снаружи – по всей цепочке, представленной выше.

Источники информации, необходимые для формирования экспортной цены

С учетом важности разных видов информации для определения корректной цены на экспортируемый товар, первостепенное значение приобретает подход к ее сбору и обработке, но, прежде всего, нужно научиться работать с основными источниками информации.

Что нам потребуется, хотя бы на минимальном уровне, чтобы выйти к потенциальному иностранному партнеру с интересным по цене коммерческим предложением?

Начать можно с себя – адекватно рассчитать себестоимость продукта, если возможно, то по прямым затратам на его производство и сбыт в рамках конкретного экспортного проекта. Затем поставить небольшую наценку, которая должна соответствовать критерию разумности, не превышая в любом случае наценку на традиционном рынке присутствия. Источники информации здесь внутренние и проблем с исходными данными не возникает.

Затем необходим оценить логистические затраты. Для этого достаточно запросить коммерческие предложения профильных компаний, сопоставить их и выбрать оптимальный вариант с учетом фактора рисков, скорости поставки и иных. Заложить данные расходы с цену единицы товара через стоимость отправки всей партии.

Для определения стоимости выпуска товара в свободное обращение на иностранном рынке необходимо знать величину таможенной пошлины, сборов и ставку ввозного VAT. Вся эта информация может быть найдена на сайтах государственных таможенных органов страны потенциального экспорта.

Иногда сбор этих данных может быть затруднен языковым барьером, так как таможенное и налоговое законодательство публикуется на государственном языке конкретной страны и не всегда дублируется на английском. Кроме того, и сами документы могут, например, размещаться в виде файлов, которые автоматические не переводятся браузерами. В крайнем случае можно обратиться за помощью к партнеру в стране экспорта или привлечь специализированное агентство на аутсорсинг.

Просчитать затраты на преодоление нетарифных барьеров, особенно связанных с различными видами сертификации товаров, производства, подготовкой этикеток, соблюдением требований к упаковке и т.д. обычно куда сложнее, чем узнать тарифные ограничения. Конечно, данный вопрос актуален не для всех товаров и страновых рынков, но если мы говорим об условном продукте питания или химическом сырье, поставляемом в страны Европейского союза, то маркетинговое исследование барьеров становится крайне важным. Расходы могут быть весьма существенны, а потому не могут прямо «разноситься» на первую партию – в этом случае она гарантированно станет нерентабельной.

Затраты на преодоление нетарифных барьеров экспортных рынков нужно относить на себестоимость и, как следствие, цену товара с учетом длительных сроков проекта, так как по сути это есть инвестиция в развитие сбыта. С другой стороны, нужно проявлять здоровый рационализм, так как если расходы данного типа будут окупаться год и более, то вероятность «отрицательной экономики» экспортного проекта очень высока. В этом случае, возможно, стоит отказаться от работы с данным рынком или внести существенные коррективы в план выхода на него, в том числе в части объемов продаж и позиционирования товара на рынке.

С точки зрения сбора информации для принятия решений и проведения аналитической работы наиболее проблемной зоной обычно являются исследования канальных наценок и обоснования конечной цены на экспортном рынке.

В отдельных случаях, и многие экспортеры придерживаются данной модели поведения, ценообразование на иностранном рынке российская компания проводит до этапа оптовой цены, которая указана во внешнеторговом контракте с партнером. Этого может быть и достаточно, особенно для первой поставки, но тем самым экспортер попадает в зависимость от коммерческой политики контрагента, что может привести к существенному недополучению прибыли в силу последующих низких объемов продаж.

Для некоторых групп товаров, например, сырьевых, потребляемых в процессе производства за рубежом, короткий канал сбыта также не предъявляет высоких требований к глубине проработки ценовой политики. Тем не менее чаще экспортер сталкивается с необходимостью глубокого погружения в вопросы ценообразования на целевом рынке, наценок в товаропроводящей цепи, собственно конкуренции на рынке по ценовому критерию, для чего, как минимум, нужно провести кабинетное исследование.

Источниками информации для формирования корректной цены в таком случае могут стать открытые данные, представленные в сети Интернет, методы конкурентной разведки в области ценовой политики игроков рынка, сенсус торговых точек за рубежом, проведение различных опросов, как массовых, так и экспертных.

Особо хотелось бы отметить, что при исследованиях экспортных рынков, для которых Ваш товар является импортом, хорошо подходит такой источник информации как базы данных таможенной статистики. Не каждая страна продает базы таможенных деклараций (естественно, не напрямую), но если это возможно, то таким источником данных стоит воспользоваться. С его помощью можно посмотреть объективные сведения о том, кто, кому, что и по какой цене (таможенной стоимости) поставляет. Самый «эконом» вариант в этом направлении – по интересующему коду ТН ВЭД приобрести базу российского экспорта в целевую страну. Однако отечественные товары составляют серьезную долю на малом количестве экспортных рынков. Все же более правильно использовать импортные базы соответствующих стран.

Как мы видим, экспортное ценообразование – достаточно серьезный процесс, требующий проведения большой подготовительной работы и аналитических навыков. Также в современной внешнеторговой деятельности важно оперировать не только конечной ценой, но и сопутствующими финансовыми инструментами и предложениями.

Ценообразование в экспортной деятельности – не только «цена»

В экспорте конечная цена крайне важна, но есть и много иных существенных аспектов, оцениваемых потенциальным партнером при принятии решения о сотрудничестве с российской компанией.

Начнем с того, что, как и на внутреннем рынке, зарубежный покупатель хочет видеть адресное ценовое предложение, которое должно быть одновременно гибким и прозрачным. Поэтому все работающие инструменты, связанные с акционными предложениями, скидками (как минимум, за объем), ретробонусами и пр. должны активно применяться и при разработке экспортного проекта.

Второй момент – эксклюзивность и в целом различные преференции для партнера в рамках сотрудничества на зарубежном рынке. Данный вопрос сложно отнести определенно ко второму Р (Price) в концепции маркетинг-микс, но он очень близок к нему, принимая во внимание влияние любой эксклюзивности на ценовой аспект контракта. Хорошо, когда компания-экспортер имеет подготовленную и обоснованную позицию по тому – какие последствия по ценам повлекут дополнительные гарантии для покупателя в случае долгосрочного сотрудничества.

Пожалуй, наиболее проблемная зона при переговорах по финансовым аспектам поставки за рубеж – система расчетов между продавцом и покупателем. Российские компании часто настаивают на полной или практически полной предоплате за поставку, в то время как импортер рассматривает только постоплату (или малую долю в аванс). Здесь, кроме вопроса цены, часто обсуждается сама возможность поставки, ведь риски очень велики.

Выходя на экспортный рынок, менеджмент компании должен отдавать себе отчет в том, что есть сложившиеся правила работы на нем, а потому новичку диктовать свои правила игры вряд ли удастся. Более разумно пойти на уступки по форме расчетов, компенсировав риски ценовым предложением (тем более, что так поступают и другие игроки, кроме совсем укоренившихся на рынке). Есть и технические варианты, например, аккредитивная форма расчетов. Cash Against Documents (CAD) – сложившаяся практика делового оборота на многих рынках, особенно с большим торговым оборотом относительно внутреннего потребления (ОАЭ на Ближнем Востоке или Нидерланды в Европе), а потому согласовать контракт на таких условиях гораздо проще и в итоге менее затратно, хотя услуга аккредитива не бесплатна. Снизить ее стоимость можно, обратившись в специализированный банк по линии Государственная поддержка экспортеров .

Экспорт услуг также, как и товаров, требует маркетинговой поддержки

Когда говорят об экспорте, то обычно имеют ввиду товары. То есть нечто, имеющее физическое воплощение, в том числе в момент пересечения таможенной границы. Однако реальность такова, что с каждым годом возрастает объем услуг, которые также экспортируются. Рынки услуг глобализуются высокими темпами, возрастает международная конкуренция. Для того, чтобы быть успешными, компании, оказывающие услуги, также, как и производители товаров, реализуют маркетинговые стратегии по всему комплексу инструментов. Однако маркетинг услуг на экспорт имеет определенные особенности, отличающие его от маркетинга экспортных товаров и маркетинга услуг, не привязанных к внешнеэкономической деятельности. Об этом и поговорим ниже.

Что такое экспорт услуг?

Экспорт услуг бывает достаточно разнообразный, что требует и различных комбинаций маркетинговых инструментов.

Во-первых, к экспорту услуг можно отнести те, которые оказываются на территории Российской Федерации, соответственно оплачиваются в рублях, но для нерезидентов нашей страны. Сюда можно отнести, например, услуги, оказываемые сферой гостеприимства, медицинскими учреждениями, куда обращаются иностранные пациенты и так далее. То есть это различный въездной туризм.

Во-вторых, экспорт услуг возможен и без приезда физических лиц в Россию. Типовой случай – услуги по проведению мастер-классов и консультаций (вязание, шитье, игра на музыкальных инструментах и пр.), услуги дизайна личных пространств, обучение иностранным языкам и так далее. В таких случаях оплата производится уже в валюте той страны, где располагается исполнитель, либо в валютах свободной мировой конвертации посредством международных платежных систем.

В-третьих, экспорт услуг – это те услуги, которые оказываются иностранным юридическим лицам. Собственно, это тот тип экспорта, который подлежит более детальному учету, в большей степени отслеживается, и сопровождается мерами государственной поддержки. Примеры таких услуг – разработка программного обеспечения (вообще большая часть IT-рынка уже активно использует международное разделение труда и привлекает иностранных исполнителей – физических и юридических лиц), юридические услуги, управленческий консалтинг, различные сферы шоу-бизнеса (покупка музыкальных битов и сэмплов) и так далее.

Собственно, о последнем виде экспорта услуг мы и будем говорить далее, так как он охватывает область торговых отношений юридических лиц. Более того, с развитием бизнеса и его масштабированием многие услуги, оказываемые по первому или второму варианту, переходят в формат «от юридического лица юридическому лицу». Например, туристические организации формируют партнерские отношения в стране, где есть интерес к их услугам, с компанией, которая организует отправку туристов, что приводит к росту объемов продаж.

Особенности маркетинга услуг, предназначенных для экспорта

Как мы знаем из маркетинговой теории, маркетинг услуг достаточно сильно отличается от маркетинга товаров. Именно развитие сферы услуг и новое понимание роли маркетинга в работе с рынком послужило, в частности, причиной трансформации модели 4Р, которая удобна для управления товарами, в модель 4С, предназначенной в большей степени для маркетинга услуг.

Что касается маркетинга услуг на экспорт, то помимо специфики собственно рынка услуг как такового, важное значение имеет и трансграничный характер их реализации. Это влияет практически на все стадии разработки проекта по выходу на иностранный рынок с услугой (-ами) – от исследования рынка до мер по продвижению и пост продажных взаимодействий. Рассмотрим некоторые ключевые особенности.

Первое, и самое главное, при экспорте услуг очень важно исходить из глобального характера рынка. Если услуга может экспортироваться в принципе, то в отличие от товаров для нее не существует барьеров, связанных с физическим перемещением. Затраты на перемещении услуг, которые можно привести к электронному виду (тексты, графику, музыкальные ряды и пр.), находятся на очень низком уровне и не связаны с расстоянием от продавца до покупателя. Как итог, изучая рынок услуг, который могут быть экспортированы, следовательно, и импортированы, мы должны исходить из того, что конкуренция на нем носит безусловно общемировой характер. Хотя и в таких случаях сохраняются определенные объективные преференции для производителя услуг, расположенного в стране, где находится покупатель услуги, то есть изучение внутреннего рынка все же необходимо более детальное.

Такой характер «логистики» услуг, с одной стороны, является для потенциального экспортера негативным моментом, так как нужно просчитывать риски конкуренции совсем иного порядка. Но с другой стороны, и сам экспортер не связан ограничениями по ареалу дистрибьюции как производители товаров (что является большой проблемой для многих видов бизнесов, находящихся в глубине территории России вдали от государственных границ и морских путей). В каком-то смысле умение производить качественную услугу становится более значимым, чем при создании физического продукта, который нужно суметь еще и доставить с минимальными издержками. Здесь же можно основные усилия сосредоточить именно на качестве услуги как таковой.

Необходимость анализа рынка услуг, которые мы предполагаем экспортировать, особенно с точки зрения потребителей целевой страны, тем не менее остается. Так как количество потенциальных стран экспорта расширяется до перечня государств, где такая услуга в принципе востребована в более-менее серьезных объемах, то значение такой аналитической работы резко возрастает. И здесь кроется очень серьезная проблема для экспортера – сравнительно с товарной аналитикой международной торговли, учет экспорта и импорта услуг осуществляется на очень низком уровне.

Для маркетологов, которые анализируют товарные потоки между странами, существует множество ресурсов, где можно посмотреть данные и выявить основные приоритеты, следовательно, построить гипотезы – куда идти с товаром, где он будет востребован. При необходимости по ряду стран можно приобрести базы данных таможенной статистики, информация из которых позволяет провести качественную проработку и подготовку маркетинговой стратегии экспансии рынка. Для сферы услуг все это не применимо. Статистика международной торговли услугами крайне скудна, а таможенные базы по услугам купить вообще не получится.

Поэтому возможности кабинетных маркетинговых исследований рынков услуг в части экспорта весьма ограничены. Необходимо либо покупать такие исследования по разным странам и приводить их к общему сопоставимому виду (что затратно и долго по времени), либо на основании каких-то частично доступных данных проводить самостоятельные работы по определению тех рынков, которые могут представлять первостепенный интерес.

С учетом того, что маркетинговые исследования рынков услуг с точки зрения потенциала экспорта весьма сложны, во многих случаях приоритезация рынков осуществляется без глубокого обоснования, с опорой на экспертное мнение, предвидение руководства компаний. Затем выбранный рынок рассматривается с точки зрения емкости и уровня развития местных производителей данных услуг, что в какой-то мере дает понимание о перспективах работы с ним и необходимости мероприятий по подготовке услуги для продажи на нем.

Можно пойти и по иному пути – готовить предложение по своей услуге (-ам) для мирового рынка в целом без привязки к конкретным странам и территориям, однако такая стратегия обычно малоэффективна. Для рынков услуг в сегменте В2В подобная модель работы с рынком подойдет только для тех компаний, которые имеют хорошую узнаваемость и сильный референс.

Одним из серьезных барьеров в любом случае остается языковой и культурный. Для некоторых рынков услуг ввиду их развитости и высоких возможностей универсализации услуги как продукта (например, в сфере IT) проблемы коммуникаций и базового языка не так выражены (все программирование так или иначе привязано к английскому языку, и он является базовым в профессиональных коммуникациях).

Для других рынков, например, корпоративных юридических услуг, такой подход к ведению бизнеса не сработает – обсуждать тонкости отдельных вопросов лучше на языках, являющихся основой коммуникаций в конкретных странах, не говоря собственно о том, что правовые системы и законодательные базы по миру имеют множество вариаций. Очень малое количество игроков могут браться за оказание услуг без учета подобной специфики, как правило, имеет место определенная специализация юристов компании, оказывающей услуги. Следовательно, предложение, с которым компания выходит на рынок, должно быть адресовано с максимальной четкостью, чтобы повысить эффективность продаж.

Спецификой аналитических работ особенности маркетинга услуг на экспорт, естественно, не исчерпываются. Следующий вопрос – адаптация услуги под конкретный экспортный рынок (или группу рынков).

Как было отмечено выше, в основном экспортируются услуги, которые передаются на цифровом носителе. Так или иначе, это либо интеллектуальные услуги, либо результаты творческого труда. Адаптация таких услуг под экспортный рынок обычно связана с решением вопросов специфики культурного восприятия определенной информации, ее перевода на иностранные языки, а также соблюдение законодательных требований страны, куда планируется экспорт. Маркетинговые исследования страновых рынков услуг проводятся в том числе для того, чтобы располагать информацией, которая позволит корректно решить данные задачи.

Можно привести такой пример из смежной области. Мы, как маркетинговое агентство, оказываем услуги по адаптации коммерческих предложений под рынки целевых стран для потенциальных экспортеров. Запрос к нам поступает в виде – такой-то продукт в такую-то страну. Оказывая интеллектуальную и творческую услугу по адаптации коммерческого предложения для экспортного рынка, мы, по сути, решаем три базовые задачи.

Первая – формирование перечня информации для коммерческого предложения и его визуального макета. Они должны быть привычны для бизнес-партнера в целевой стране и вызывать положительные ассоциации, благоприятные для отправителя такого предложения (нашего заказчика). Это творческая задача, связанная с пониманием бизнес-культуры целевой страны.

Вторая – проверка информации на предмет ее не противоречия местному законодательству, а также достаточности информации для разработки проекта договора по сделке купли-продажи.

Третья – это, собственно, перевод информации на язык деловой коммуникации в стране (иногда таких языков может быть несколько), для чего привлекаются профессиональные переводчики, носители языка, люди, постоянно проживающие в целевой стране.

Таким образом, услуга в форме разработки коммерческого предложения адаптируется к стране потенциального экспорта. Пересылка универсального предложения на английском языке или даже механический перевод материала без визуальной и смысловой адаптации не даст должного эффекта, что означает низкое качество оказанной услуги.

Ценообразование на услуги – отдельный и весьма интересный вопрос. Применяя концепцию 4С, согласно которой нужно анализировать не цену, а затраты потребителя, мы понимаем насколько это важно именно в ценообразовании на экспортируемые услуги.

Потребитель, выбирая поставщика услуги за рубежом, несет более высокие риски, кроме того его затраты возрастают с учетом издержек эксплуатации услуги – чем они потенциально выше, тем более интересным с точки зрения цены приобретения должно быть предложение от «иностранца». Само собой, необходимо учитывать уплату ввозного налога на добавленную стоимость, возможно и пошлины на импорт услуги в страну.

По услугам, в отличие от товаров, сложно отследить объем реализации на рынке иностранного государства, кроме того ценовые предложения поставщиков услуг обычно носят условный характер, в ходе переговоров цена подлежит значительной корректировке, обычно в сторону увеличения. Все это необходимо учитывать при разработке коммерческого предложения. Но есть и положительные моменты: в отличие от экспортного ценообразования на товары не нужно вникать в вопросы базисов поставки и рассчитывать варианты по логистике.

Достаточно сильно отличаются и каналы продаж для услуг в отличие от товаров в ходе внешнеторговой деятельности. Она не существует в материальной форме (в большинстве случаев), и продажи в основном происходят также в электронном формате, с помощью удаленных коммуникаций между покупателем и продавцом.

В этой связи особое значение приобретают сайты, которые должны содержать всю необходимую информацию об услугах и их продавце на языке делового общения целевой страны экспорта (как минимум, на английском языке). Лучше, если компания имеет посадочную страницу (лэндинг) на домене страны, где планируются продажи, реализует меры по ее продвижению в поисковой выдаче.

Следующий канал сбыта – профессиональные сообщества. Чтобы продавать услугу на экспорт, компания должна быть узнаваема как минимум у себя в стране, а лучше и среди референтных групп в целевой стране экспорта. Тогда есть вероятность рекомендаций, которые могут быть преобразованы в продажи. Активную работу в этой связи можно проводить в рамках функционирующих в Интернет профессиональных групп и сообществ, а также крупных глобальных и страновых площадок, где «завязываются» В2В-контакты, например, LinkedIn или Xing в Германии.

Большие возможности открываются для компаний, которые выстраивают агентскую сеть для реализации своих предложений на экспортных рынках. Если услуга действительно представляет интерес на рынке, то есть хорошие шансы на то, что за ее продажи возьмутся эффективные агенты – как физические лица, так и компании. Такая модель более затратна (хотя затраты носят переменный характер – привязаны к продажам) и высоко рисковая (агент может переключится на другого поставщика), однако хорошо себя зарекомендовала в целом, особенно же она удобна для рынков с высокими языковыми и культурными барьерами, например, для Японии.

Еще один канал – рассылки деловой корреспонденции и выход на личное общение в формате переговоров. Отдача в краткосрочном периоде обычно низкая, но посредством таких «холодных» продаж растет узнаваемость компании, накапливается полезная информация о потребностях клиентов, уточняется модель рынка. Если услуга действительно интересна, а затраты на ее приобретение и эксплуатацию адекватны, то возможны и прямые продажи, тем более, что технические барьеры в услугах преодолеваются гораздо быстрее, чем при сбыте товаров.

В завершении вопроса поговорим немного о продвижении. Рекламировать услуги в отличие от товара проще через акценты на компании и компетенциях ее ключевых сотрудников. Для В2В-рынков это особенно важно, так как часто покупатели обращаются не столько за услугой как таковой, сколько к тем лицам, профессиональным и личным качествам которых они доверяют (это работает в консалтинге, юридическом бизнесе и так далее).

Поэтому компания и ее ключевые сотрудники должны быть заметны в информационном поле не только страны присутствия, но и тех территорий, куда планируется экспансия. Так что следует заранее озаботиться вопросам паблисити, заводить знакомства в профессиональной среде, размещать содержательно интересные публикации в СМИ – как электронных, так и традиционных, хотя в последнее время они уже практически и не разделимы.

Если компания делает акцент на своем сайте и пытается организовать продажи с него, то логично предпринимать усилия на ниве Интернет-рекламы, особенно направленной на продвижение в поисковой выдаче. Такие формы рекламной активности трудно реализовывать силами специалистов, находящихся вне страны, где планируется продвижение, так что основной формат работы здесь – найм аутсорсинговой компании, которая компетентна в рекламной деятельности на конкретном страновом рынке.

Рекламные кампании в любом случае тесно связаны с географией развития продаж. Невозможно разрекламировать себя на весь мир, да и не следует этого делать. Так что вопрос правильной страновой приоритезации особую актуальность приобретает в том случае, если предполагается рекламная активность, подкрепленная значительным бюджетом.

Перспективы российских компаний по экспорту услуг

Российская индустрия услуг для бизнеса обладает определенным экспортным потенциалом, который может быть реализован в случае разработки грамотной маркетинговой стратегии. В отличие от товара в материальном воплощении, услуга для бизнеса крайне редко может продавать себя сама, в лучшем случае ее может продавать бренд поставщика услуги (который нужно сформировать и «раскрутить» для импортера) или персональный бренд ключевого сотрудника (чаще собственника) компании, который также требует значительных инвестиций. Типовая же ситуация – нужно сформировать интересное базовое предложение и донести его до широкого круга потенциальных покупателей.

Анализируя личный опыт общения с отечественными экспортерами услуг для бизнеса и статистику внешней торговли, можно сказать, что в настоящее время и в ближайшей перспективе наиболее высоким экспортным потенциалом обладает российская IT-индустрия. В целом в мире есть образ российской IT-компании как производителя услуг хорошего качества в среднем ценовом сегменте. При этом многие отечественные предприниматели в этой области сами активно привлекают ресурсы из менее развитых азиатских стран.

Также имеют хорошие перспективы компании, представляющие интересы иностранного бизнеса в различных сферах на территории Российской Федерации. В первую очередь, можно назвать юридические фирмы, которые обеспечивают правовую поддержку и представительство в регулирующих и судебных органах. По мере развития компетенций, такие фирмы могут выходить непосредственно на зарубежные рынки, например, реализуя функции представительства в международных судебных инстанциях.

Третий сегмент, который может производить интересные для импорта услуги – это бизнес в области творчества. Россия в целом имеет хорошее реноме как место, где создаются интересные нестандартные решения по умеренной цене. Например, в области промышленного дизайна или брендинга.

Производители услуг также, как и товаров, имеют все те же возможности, чтобы эффективно работать на внешних рынках. Кроме того, они могут привлекать те же меры государственной поддержки, которыми пользуются производители товаров. При этом нужно отдавать себе отчет, что рынки услуг, потребление которых не привязано к месту производства, обладают особо высоким уровнем конкуренции, а маркетинговая стратегия для обеспечения успеха на них должна быть четко обоснована и выверена. Впрочем, и логистических ограничений для реализации услуг нет – а значит востребованное предложение найдет покупателя в любой точке мира.